Comment réussir sa transition de cadre à consultant interne ? Qu’est ce qui change pour soi et dans le regard des autres ? Stratégie, compétences, modes de pensée, relation au temps et à l’espace, aux autres, pédagogie, mesure du succès, légitimité : les 10 clés pour réussir son passage.
Pour le client, conseil interne et conseil externe ont des points communs, des différences, des forces, des faiblesses, au-delà d'une vocation commune et de l'appartenance revendiquée à un métier. A quelles situations client sont-ils les plus adaptés ? Quelles sont leurs modes de coopération possibles ?
Derrière le mot conseil interne se cachent 5 enjeux : stratégie, changement, gestion des projets, des coûts, des carrières et des âges. Soit 8 rôles possibles pour le consultant interne.
Le conseil interne se développe en entreprise depuis 20 ans. Pas seulement fonction individuelle, mais objectif de performance et de changement. Il répond à des besoins spécifiques, mais non permanents et reste fragile, sans pouvoir sur la mise en œuvre et dépendant de la stratégie d'entreprise.
Consultants et experts ou chercheurs sont des professionnels du savoir. La frontière est parfois étroite. Les experts peuvent devenir consultants et les conseils être apporteurs d’idées et de modèles. Leurs postures et leurs compétences sont cependant différentes (1/3). Leurs forces et faiblesses ne sont pas non plus de même nature. Aux deux extrêmes, des risques existent. Une activité de matière grise peu ou pas en interférence avec le client, pour les experts. Un prêt à penser qui suit les modes et la tentation d’aller trop vite à la solution, pour les consultants. Risques et bénéfices sont à évaluer suivant les besoins exprimés par l’entreprise et les priorités du client. Le curseur peut aussi bouger en fonction de la spécialisation du cabinet de consulting et de son investissement en R&D.
Un expert peut-il devenir consultant ? Un consultant peut-il être expert ? Les débats entre recherche et conseil, experts et consultants sont sans fin. La frontière est pourtant floue et des passerelles sont possibles. Mais les premiers revendiquent le savoir et la pureté du concept ou du modèle sur un temps long. Les consultants quant à eux se revendiquent du terrain et mettent en avant leur capacité rapide de mise en œuvre, mais surtout un rôle effectif sur la conduite du changement dans les entreprises où ils interviennent.
Les Assises des Services de novembre 2015 ont demandé à Claude Maffesoli, sociologue et penseur de notre société de nous donner des clefs de lecture pour penser et comprendre nos nouveaux usages. Si nos usages ont changé, toutes générations confondues, c’est que nous sommes entrés dans l’ère postmoderne. Les conséquences de ce nouveau paradigme sont nombreuses. La transformation de l’individu en une personne aux identités multiples entraîne la montée des tribus qui "n’ont que faire du but à atteindre, du projet économique, politique, social à réaliser et préfèrent "s’éclater", entrer dans le plaisir d’être ensemble, dans l’intensité du moment, jouir de ce monde tel qu’il est.". Le rôle renforçateur et accélérateur des nouvelles technologies et des réseaux sociaux est une évidence. Les tribus ne sont pas une mode marketing. Avec l’ère des tribus, nous faisons l'expérience de "la fin d’un monde qui n’est pas la fin du monde. A la société officielle succède une société officieuse, mosaïque de tribus et d’appartenances diverses."
Internet offre un flux d'information sans limite mais parfois trompeur.Surabondance des données, développement des outils numériques, multiplication et « hybridation » des usages Nous restons démunis pour rechercher, trouver et évaluer une information fiable et pertinente.
Le conseil, une école de management pour les jeunes consultants ? Une thèse parue en 2004 dénonce des stratégies opportunistes : profiter de la mission pour observer une entreprise , s'évaluer sur le marché et y faire carrière. Nous voyons le conseil comme un métier qui s'apprend , non un choix par défaut.
Nouvelle organisation du travail du XXème siècle, l’open space est devenu un sujet classique de la littérature managériale et un marronnier de la presse conseil. Symbole de modernité et de transparence pour les uns, enfer pour les autres, l’open space est désormais la règle, pour le meilleur et pour le pire. Modèle taylorien à l’origine, l’open space est devenu le symbole d’un modèle managérial du 3ème type. Indissociable de l’emprise du numérique, il matérialise le recul de l’intime et la représentation permanente. Il fabrique du contrôle social et contribue à faire de chacun de nous un « Homo interruptus », passant d’une tâche à l’autre sans recul ni continuité. « Travailler devient l’art de déployer en permanence une stratégie d’adaptation à l’interruption, interruption subie et interruption créée. »
Le regard et l’expérience de Jean Marc et Florence Thirion et de DeVenir, cabinet conseil auprès des conseils depuis 1983.
