Pour le client, conseil interne et conseil externe ont des points communs, des différences, des forces, des faiblesses, au-delà d’une vocation commune et de l’appartenance revendiquée à un métier. A quelles situations client sont-ils les plus adaptés ? Quelles sont leurs modes de coopération possibles ?

Interne/externe : une vocation conseil commune

Consulting en entreprise ou en cabinet, les consultants réalisent leur mission dans et à travers une relation client qu’ils influencent, mais sur laquelle ils n’ont pas d’autorité.

Ils n’ont pas les clés du management des situations, qui restent aux mains des cadres et dirigeants de l’entreprise.

La différence majeure est que le conseil interne est impliqué dans cette relation d’autorité, alors que le consultant externe est indépendant, même s’il doit prendre en compte le jeu des différents acteurs.

Les consultants internes doivent trouver un équilibre permanent entre respect de la hiérarchie (soumission ?) et indépendance. Ils doivent réguler leur niveau d’engagement et leur nécessaire objectivité, la distance, la confidentialité et la neutralité qui se veulent identiques à celles des consultants externes.

Un capital client différent

En entreprise

L’une des différences majeures entre conseil interne et conseil externe : le consultant interne part avec un capital de relation client et un historique hiérarchique.

La position des consultants internes est paradoxale. Ils doivent être à la fois alignés sur l’organisation, les valeurs de l’entreprise et se positionner en marge pour pouvoir apporter un regard extérieur.

Ce qui fait la qualité du conseil interne, c’est d’être différent du business traditionnel de l’entreprise.

Les consultants internes doivent faire face à une différence essentielle : leurs clients sont aussi ou ont été des collègues ou des amis.

La manière dont le consultant est perçu personnellement en interne impacte la relation client.

En cabinet

Le consulting externe (de l’Associé au junior) doit construire et maintenir la relation client dans la phase commerciale et durant la mission et le cas échéant les missions successives.

Les cabinets externes se heurtent parfois au principe du « Not invented here » et à une remise en cause par le client : « ils ne peuvent pas comprendre pourquoi c’est impossible dans notre contexte. »

Les dirigeants veulent connaître les tendances et préoccupations du marché, faire du benchmark et préfèrent avoir affaire à quelqu’un d’extérieur au système client.
La distance doit exister durant toute la mission : pas de relations amicales avec le client même si la confiance ou le « fit culturel » s’établit, pas de tutoiement, …

La marque conseil et la méthodologie jouent en règle générale plus que la dimension personnelle du consultant. Le service rendu au client est collectif, voire, dans le moins bon des cas, anonyme.

Conseil interne et conseil externe : les différences

Compétences

Conseil interne

Les consultants internes sont plutôt des généralistes du métier ou de la fonction, même si le client interne attend des prestations personnalisées
Les consultants sont choisis et appréciés par le client interne pour leur connaissance intime et leur compréhension de l’entreprise.

Ils sont reconnus pour leur pragmatisme.

Conseil externe

Les cabinets conseil et leurs consultants, les associés en particulier, sont valorisés par le client pour leur haut niveau de spécialisation (sur un secteur, une fonction, un type d’enjeu…)
Les entreprises attendent une efficacité importante et visible dès le début de la mission.

Les clients ne sont plus prêts à financer la période d’imprégnation de l’entreprise par les cabinets externes, en particulier les juniors.

Légitimités

Conseil interne

Il est difficile d’être « prophète en son pays ».
Les consultants internes doivent être des messagers courageux et apprendre à faire entendre des feed back au client, même désagréables.
Les consultants internes sont plus vulnérables, ils ont grandi dans l’entreprise et ont vocation à y rester même en cas d’échec dans la fonction ou lors d’une mission.

Conseil externe

La valeur des consultants externes est appréciée en fonction de leurs compétences et leur expérience au-delà des frontières de l’entreprise (missions réussies dans autres entreprises du marché, rôles conseil auprès de dirigeants connus, publications sur le secteur ou la fonction, …)
Le client fait confiance aux cabinets car ils sont extérieurs aux problèmes qui se posent.

Il accepte moins difficilement des analyses ou des préconisations difficiles sur les situations actuelles ou, c’est plus aisé, passées.

Les consultants externes sont plus légitimes pour faire passer des messages aux manageurs et aux dirigeants. Ils peuvent devenir des « visiteurs du soir » influents.

Mesure du succès

Conseil interne

C’est le client au sein de l’entreprise qui définit la règle du succès pour le consultant interne.
Le consultant interne doit se sentir responsable du résultat, mais laisser le client s’attribuer le succès.

Conseil externe

La récurrence des missions et l’élargissement de leurs périmètres ou de leur caractère stratégique peuvent être un indice de succès pour le cabinet.
Mais le vrai succès est atteint quand le client est en mesure de poursuivre seul le projet et que le consultant lui a transféré ses compétences et expertises.

Impact des missions

Conseil interne

La relation client est conçue sur le long terme.
Les consultants internes ont la possibilité de faire un suivi du projet et de le voir mené à son terme.

Conseil externe

Quel que soit leur niveau d’implication, les consultants externes sont par nature voués à quitter l’entreprise une fois leur mission achevée.
L’impact du conseil externe se mesure à l’empreinte qu’il laisse chez le client (effet long terme, sur les projets, les pratiques et comportements, voire sur la culture de l’entreprise…)

Les collaborations possibles entre conseil interne et conseil externe

On assiste de plus en plus à des collaborations entre consulting interne et consulting interne, dans différents cas de figures :

  • Le plus positif : la mission du cabinet est réussie et le client, l’entreprise et son management, s’en approprie les résultats et confie la poursuite de la mise en œuvre au conseil interne.
  • Le cabinet a assuré une mission explicite ou implicite de formation du conseil interne : approche, méthode, savoir-faire et savoir-être de base… Cette relation pédagogique est notamment fréquente pour les conseils RH à vocation de gestion des compétences et des carrières et de gestion des âges.
  • L’entreprise peut décider de limiter ses coûts d’honoraires et utiliser le consulting interne dans le cadre d’un projet qu’elle découpe, de manière visible ou non, en lots. Certains, le plus souvent en amont, vont au conseil externe, d’autres sont réalisés en interne (par l’entité conseil interne ou par des groupes projets).
  • Plus contestable, le cabinet conseil est utilisé pour effectuer un transfert de méthodologie, implicite ou explicite, qui peut aller de l’imitation totale ou partielle à l’appropriation pure et simple d’une méthode (sans financer la R&D qu’elle a mobilisée ni respecter la simple propriété intellectuelle.)
Bibliographie

Base de données et d’expérience Devenir (accompagnement de la création et du développement de plus d’une quinzaine de groupes et entreprises, dans différents secteurs d’activité, publics ou privés, notamment de Thalès Université Missions & conseil ). 

Consulting of the Inside Consulting on the Inside: A Practical Guide for Internal Consultants, Beverly Scott et B. Kim Barnes, avril  2011 ISBN: 9781562867454

Categories: Analyse|Mots clés : , , , , , , , |

Vous pourriez également être intéressé par :

  • Le conseil interne : 8 fonctions possibles dans l’entreprise

    Derrière le mot conseil interne se cachent 5 enjeux : stratégie, changement, gestion des projets, des coûts, des carrières et des âges. Soit 8 rôles possibles pour le consultant interne.

  • Consultant interne, qui êtes-vous ?

    Le conseil interne se développe en entreprise depuis 20 ans. Pas seulement fonction individuelle, mais objectif de performance et de changement. Il répond à des besoins spécifiques, mais non permanents et reste fragile, sans pouvoir sur la mise en œuvre et dépendant de la stratégie d'entreprise.