Comment réussir sa transition de cadre à consultant interne ? Qu’est ce qui change pour soi et dans le regard des autres ? Stratégie, compétences, modes de pensée, relation au temps et à l’espace, aux autres, pédagogie, mesure du succès, légitimité : les 10 clés pour réussir son passage.

Hier … cadre

Champs d’évolution

Aujourd’hui …consultant interne

Vous vous teniez informé de la vie de votre entreprise, surtout dans les domaines et l’environnement qui vous concernaient directement.
Stratégie de l’entreprise
Vous devez connaître en profondeur le business de votre entreprise.

Vous avez développé votre culture financière de l’entreprise.

Vous liez vos interventions à ses enjeux métiers et créez de la valeur par vous-même et par vos missions.

Selon votre métier et votre personnalité, l’innovation était ou non une préoccupation majeure.

Votre veille interne ou externe était d’abord personnelle.

Veille et innovation
Vous cherchez à élargir vos domaines d’intérêt, vos sources d’information et vos connaissances.

Vous êtes en veille permanente et voulez être en avance de phase par rapport au management et au client.

Vous devez et savez anticiper les enjeux de performance et les tendances émergentes (soit générales – air du temps- soit métiers, soit encore compétences de management de projet ou théories du management…) en les adaptant au business de votre entreprise.

Votre vision de l’entreprise était par nature délimitée par le champ de vos responsabilités et de votre environnement direct.

Vos domaines de réflexion et d’investissement étaient le plus souvent liés directement à vos objectifs business court ou moyen terme et à votre évaluation.

Compétences
Vous avez développé et démontré une pensée systémique de votre entreprise et de son environnement étendu.

Vous savez établir des connexions, être multi-sujets et multi-niveaux, vous éclairer des expériences extérieures.

Vous aviez construit un capital d’expertise et d’expérience dans un domaine ou un secteur donné.
Modes de pensée
Vous avez développé un capital COMPLÉMENTAIRE de compétences conseils, stratégiques, méthodologiques, pédagogiques et un savoir-faire d’accompagnement.
Votre relation au temps était principalement dictée par vos objectifs et vous l’organisiez en fonction de votre style de management.

Votre temps de travail était fixé par votre entreprise.

Vous êtes parfois mobile, de plus en plus souvent nomade (open space, téléphone, mail, ordinateur portable…).

Relation au temps/espace
Vous vendez désormais votre compétence « au temps passé ».

Vous devez être attentif à trois cycles de temps :

  1. le temps de mission,
  2. le temps commercial (pour gagner des missions),
  3. le temps de capitalisation.

Vous êtes mobile, en fonction de vos missions et souvent nomade : vous savez vous aménager un cadre de travail, au bureau, en déplacement, chez le client.

Votre relation au temps était principalement dictée par vos objectifs et vous l’organisiez en fonction de votre style de management.

Votre temps de travail était fixé par votre entreprise.

Vous êtes parfois mobile, de plus en plus souvent nomade (open space, téléphone, mail, ordinateur portable…).

Relation au temps/espace
Vous vendez désormais votre compétence « au temps passé ».

Vous devez être attentif à trois cycles de temps :

  1. le temps de mission,
  2. le temps commercial (pour gagner des missions),
  3. le temps de capitalisation.

Vous êtes mobile, en fonction de vos missions et souvent nomade : vous savez vous aménager un cadre de travail, au bureau, en déplacement, chez le client.

Vous aviez peu d’occasion de communiquer en dehors de la communication managériale.

Votre style de communication, écrite ou orale, était conforme à celui de l’entreprise.

Votre intérêt pour la pédagogie et l’autoformation était dicté par vos objectifs et votre personnalité.

Communication

Formation et pédagogie

Vous savez intervenir et communiquer avec aisance à tous les niveaux de l’entreprise.

Vous maîtrisez tous les outils de communication et savez « mettre en scène » l’information.

Vous êtes en apprentissage permanent et toujours en situation pédagogique avec vos clients internes.

Vous avez développé des savoir-faire et des savoir-être de conviction et d’animation.

Votre performance et celle de vos équipes était mesurée par rapport aux objectifs et aux résultats obtenus.
Mesure du succès
Vous avez une influence sur les résultats, vos missions produisent des effets, mais vous n’avez pas de pouvoir direct dans la mise en œuvre des actions.

Vous savez vous engager et prendre la responsabilité du résultat de votre mission, tout en laissant à votre client et au management le bénéfice du succès.

Aux différents niveaux de la hiérarchie, vous étiez, selon les cas et à différents degrés,

  • soit acteur
  • soit objet des changements de votre entreprise (qui pouvaient se décider en dehors de vous).
Changement
Vous êtes au clair sur votre propre sens du changement et votre aptitude personnelle à changer.

Vous savez développer et mettre en pratique une pédagogie du changement et être un facilitateur des évolutions.

Votre légitimité était essentiellement fondée sur la compétence et le statut dans l’entreprise.

Elle était renforcée par l’image de marque de votre entreprise et de ses produits ou services et, le cas échéant, vos réseaux internes ou externes.

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Image de soi et légitimité
Vos compétences et expertises techniques, votre statut, vos réseaux, vous confèrent une autorité a priori  mais ne suffisent pas à assurer votre légitimité de consultant, qui repose sur d’autres savoir-faire et savoir-être, relationnels en particulier.

Votre légitimité et votre image reposent d’abord sur vous même et la nature de la relation et de la valeur que vous savez créer.

Bibliographie

Base de données et d’expérience Devenir (accompagnement de la création et du développement de plus d’une quinzaine de groupes et entreprises, dans différents secteurs d’activité, publics ou privés, notamment de Thalès Université Missions & conseil ).

Le conseil interne Mobilité et partage des connaissances L’expérience Thales Université Missions & Conseil, Eyrolles, Brigitte Guénard Nadine-Béatrice Caillault Marc Fornari Gilles Joussot-Dubien, Bernard Letourneux, Sabine De Lombardon, Vincent Mourier, Marie-Thérèse Rampillon, Paris, 2006

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    Le conseil interne se développe en entreprise depuis 20 ans. Pas seulement fonction individuelle, mais objectif de performance et de changement. Il répond à des besoins spécifiques, mais non permanents et reste fragile, sans pouvoir sur la mise en œuvre et dépendant de la stratégie d'entreprise.