Experts et consultants : des forces et des faiblesses (2/2)

(voir article 1/3).

Plusieurs statuts d’experts peuvent coexister :

1)    Le chercheur ou l’expert extérieur, qui exerce ses compétences le plus souvent en laboratoire mais peut être indépendant.

2)    L’expert en entreprise, rattaché ou non à une direction de la recherche et développement ou une autre structure ou mission de même objet. Dans ce second cas, l’expert fait partie du capital intellectuel et R&D. Il est une ressource rare et représente un domaine d’expertise de l’entreprise.

3)    Le spécialiste d’une fonction transverse dans l’entreprise, reconnu comme tel mais qui peut exercer d’autres fonctions en parallèle ou dans le temps.

Dans ces trois cas, mais en particulier dans le premier, les atouts de l’expert sont importants, notamment lorsqu’il intervient sur un problème inconnu ou une solution inconnue et encore à construire.

Parmi ces atouts, on peut relever :

• Une expertise adaptée et actualisée.
• Une capacité d’analyse et de benchmark.
• Une exigence de mesure des phénomènes, même si les effets immatériels peuvent poser des problèmes  de « non mesurabilité ».
• Des savoir-faire et une reconnaissance internationaux.
• Le recours possible à sa communauté d’experts, qui est à la fois une ressource et un lieu de validation de son expertise par les pairs.
• Une réelle autorité sur le management.

Bien sûr, le recours à un ou des experts et chercheurs peut aussi se révéler moins efficient pour résoudre les enjeux du client :

• Les solutions et le langage d’expert peuvent se révéler difficiles à intégrer par le management et le terrain.
• Dans l’évaluation du résultat de la consultation d’expert, on observe parfois une survalorisation de la beauté du modèle (« jugement de beauté »), même sans référence à l’opérationnel.
• Le primat peut être donné à l’approche analytique au détriment de la synthèse.
• Attention à la prise de risque : elle est parfois limitée et s’abrite derrière des références à la littérature et aux pairs.
• Le temps long est parfois décalé des exigences opérationnelles.
• Les notions de client et de gestion de projet peuvent sembler lointaines.
• Il existe enfin un risque que le management ne reste « prisonnier » des avis et se contente de les opposer en cas de résistance au changement.

Dans la réalité, ces atouts ou faiblesses potentiels doivent être nuancés en fonction des hommes et des situations. On les rencontre aussi chez certains consultants.

Les frontières entre expertise et consulting sont devenues poreuses.

Les experts sont parfois partenaires d’autres professions intellectuelles. Les grands laboratoires de recherche, les grandes écoles et universités voire certaines fondations, eux aussi dans la compétition internationale, sont à la recherche de moyens, tandis que des professeurs de Grandes Ecoles exercent également le métier de consultant… »