En finir avec le McKinseygate : le conseil n’a pas de prix

La polémique actuelle autour de Mc Kinsey fait aux consultants un triple procès : en compétence, en légitimité et en influence.  Prétention à être la fabrique des idées de l’Etat et les seuls capables de conduire le changement, promotion de solutions du privé toute faites, en méconnaissance de l’action publique et de ses spécificités, court-circuit systématique et mépris de l’action des fonctionnaires, privatisation rampante de l’Etat …  Tout leur est reproché, sans oublier les aller-retours entre public et privé (le pantouflage). On crie au conflit d’intérêt et au trafic d’influence.

Les critiques du conseil « tentaculaire » et l’idéologie sous-jacentes sont claires et historiques. Endogamie et concurrence des élites (les rivalités avec les Grands Corps, les corps d’inspection, la haute administration et le monde universitaire et la recherche publique ne sont pas une nouveauté.) La prise de parole  des instances de la profession, Fédération Syntec, Syntec conseil en particulier, FEACO, European Federation of Management Consultancies Associations en Europe et au-delà tous leurs adhérents, encore difficilement audible. Le rejet du modèle anglo-saxon est patent. Le manque d’éducation structurée au service en général également, y compris dans les Grandes Ecoles et malgré l’action d’instance comme France Compétences. Il y a sans doute aussi des arrières pensées portées par le Sénat, peu suspect de sympathie envers les gouvernants actuels.

Les chiffres diffusés dans le grand public font hurler – en oubliant un contexte politique, économique et sanitaire sans précédent : 893, 9 millions € dépensés par l’Etat en 2021, contre 379,1 en 2018, jusqu’à 15 000 € jour pour un consultant. Le livre à charge, Les Infiltrés – Comment les cabinets de conseil ont pris le contrôle de l’État de Matthieu Aron et Caroline Michel-Aguirr, parle même de 10 milliards € dépenses de conseil par l’Etat français mais mélange et intègre allégrement l’ensemble des dépenses informatiques de l’Etat !

C’est néanmoins beaucoup d’argent au moment même où le pouvoir d’achat est au cœur des préoccupations. Certes moins que chez nos voisins européens.

Le marché du conseil pèse en réalité 8,2 Md€, dont 10 % pour l’administration et les collectivités locales(il faut le noter !), contre 36,2 Md€ pour l’Allemagne et 11,3 Md€ pour le Royaume-Uni, tous secteurs confondus [1]

Le rapport du Sénat reconnaît lui-même « qu’en 2018, sur mille € de dépenses de fonctionnement, les administrations publiques avaient engagé 1,56 € de dépenses de conseil en France contre 6,76 au Royaume-Uni et 7,20 en Allemagne. »

La victime expiatoire du procès fait au conseil est toute désignée : Mc Kinsey, le leader mondial du conseil en stratégie, cité 477 fois dans le rapport d’enquête du Sénat, qui ne pèse que 5 % des marchés publics et ne réalise en moyenne que 5 % de son activité en France dans le secteur public mais consacre à sa R&D un budget comparable à celui d’Harvard et du MIT.[2]

[1]Sources : Jean-Baptiste Hugot, 15^ème édition, mai 2021, de son guide du conseil en Management. https://www.editionsdumanagement.com/management.html ; FEACO, European Federation of Management Consultancies Associations

[2] « Généralement discret, McKinsey s’est retrouvé en France sous le feux des projecteurs et des critiques. Le Monde Magazine, qui titrait en couverture « McKinsey, un cabinet dans les pas d’Emmanuel Macron », Marianne, toujours en couverture, « McKinsey : ce cabinet de conseil qui dirige le monde », tout cela après que le Canard Enchaîné et Politico ont révélé que le gouvernement a fait appel à lui pour sa campagne de vaccination. Que lui reproche-t-on au juste ? Sur le thème de fond de la puissance occulte (américaine bien sûr) infiltrant le cœur de l’Etat, on peut regrouper les critiques en trois points, sur lesquels Homayoun Hatami, alors le patron de McKinsey en France, nous a répondu. Première critique : le cabinet décide de la politique vaccinale de la France au lieu et place de l’Etat. « Cette politique vaccinale comprend cinq grandes composantes : la stratégie de vaccination (qui vaccine-t-on ? dans quel ordre ?…), l’approvisionnement (quels vaccins choisir ?), la logistique, le parcours vaccinal, la communication de la campagne. Nous intervenons uniquement sur le troisième point : la logistique, plus précisément sur les schémas et les process de distribution des doses vers les lieux de vaccination sur l’ensemble du territoire. Nous avons été choisis dans le cadre d’un appel d’offres, parce que nous avions fait ce type de travail dans d’autres pays du G20. Nous sommes fiers que le gouvernement ait fait appel à nous sur un des sujets les plus importants de ces dernières années ».

Deuxième critique : McKinsey a l’oreille des princes parce qu’il a aidé le candidat Macron en participant à la rédaction de son programme présidentiel. « Trois de nos 74 Partners, qui sont des citoyens comme les autres, se sont effectivement impliqués, mais à titre personnel. D’ailleurs nos statuts nous interdisent de travailler pour les partis politiques ». Autre critique, conséquence de la précédente : grâce à cette proximité (« un entre-soi qui dérange » a-t-on pu lire), le cabinet est omniprésent dans les sphères du pouvoir. « Le secteur public représente 5 % de notre chiffre d’affaires ». Il est vrai que si on se reporte au classement de la revue Capital, McKinsey ne figure pas parmi les quinze premiers cabinets travaillant pour l’Etat. Enfin, selon François Krug, l’auteur de l’enquête du Monde (qui nous avait pourtant interviewé), McKinsey France est une succursale de la firme américaine dont le siège dans le Delaware permettrait d’échapper à l’impôt. « Juridiquement notre siège est effectivement là-bas, mais nous intervenons dans chaque pays à travers une société locale, qui respecte la totalité des obligations juridiques, sociales et fiscales nationales » achève de répondre Homayoun Hatami, qui s’est quand même fendu d’un communiqué sur ce point, mais a refusé de recevoir les journalistes (« concentrés sur notre tâche, nous ne voulons pas participer aux polémiques »).

Alors, le conseil est-il hors de prix, « un pognon de dingue » comme le stigmatise le Sénat ? Encore faudrait-il comprendre comment se fabrique le prix du conseil et s’il en reflète la valeur.

DeVenir, cabinet conseil ultraspécialisé dans le secteur (1983-2020) et son président, Jean Marc Thirion, ancien président de Syntec Conseil ont construit une cartographie et des grilles de lecture fines de l’industrie du conseil. Nous voulons ici en partager quelques-unes.

Premier constat : en matière de prix, comparaison n’est pas raison.

 On ne peut comparer le prix d’une mission ponctuelle avec les charges fixes de l’Etat ou d’une entreprise. Les consultants sont « de passage » et constituent un renfort temporaire, leurs services et les charges induites ne sont pas substituables (TVA, charges sociales, droits à la retraite, …).

La comparaison d’une heure de travail au smic ou d’une heure de professeur, de médecin ou d’un haut fonctionnaire relève de l’idéologie. Dire que la recherche en France représente déjà chaque année 50 milliards, avec 265 000 chercheurs, ou que le recours au conseil représente 0,3 % de la masse salariale de l’Etat est certes utile, mais ne permet pas de comprendre les mécanismes en œuvre dans la consommation de conseil.

Second constat : l’information sur les prix est fausse. Même s’il existe une base de données Chorus (le logiciel comptable de l’ensemble des ministères), les chiffres ne sont ni consolidés ni centralisés, ni au niveau de l’Etat, ni, encore moins, au niveau des collectivités locales et des opérateurs publics (Pôle Emploi ou Caisse des dépôts, par exemple). Le Sénat, qui les représente, et les associations d’élus, sont moins fervents d’un contrôle des dépenses des collectivités locales. L’information publique a été construite autour d’un indicateur unique, le seuil des achats publics (140 000 € pour l’État et ses établissements publics, 215 000 € pour les collectivités et les établissements publics de santé, 5 382 000 € pour les marchés de travaux). Les montants paraissent bien faibles au regard du volume des travaux à effectuer, en particulier pour la numérisation accélérée des services publics. Le recours dans les dernières années aux accords-cadres visait à orienter et coordonner la commande publique et maitriser les coûts. L’idée était de faire des appels d’offres pluriannuels pour des marchés globaux et centralisés, avec des droits de tirage des Ministères, des marchés attribués à des binômes de cabinets contraints au non cumul entre missions de stratégie et missions opérationnelles sur un même thème. En juin 2018, 13 cabinets de conseil privés principaux étaient attributaires et 45 sous-traitants sur les trois lots (stratégie et politiques publiques, conception et mise en œuvre des transformations, performance et réingénierie de processus). Le premier de ces lots avait été attribué au binôme McKinsey-Accenture, le second à Roland Berger-Wavestone et au BCG-EY advisory. D’autres cabinets sont intervenus au fil du temps comme Eurogroup, Kea, Sémaphores, Oasys Consultant, Alixio, Mazars …pour prendre quelques exemples français. La mécanique est trop sophistiquée et illisible, surtout en temps de crise. Il faut être expert pour les déchiffrer et extraire les données pertinentes (périmètres, intitulés, livrables, …). Les corps de contrôle et d’inspection reconnaissent la difficulté de l’exercice, même si les décodeurs improvisés se multiplient comme ceux du journal Le Monde dans une enquête récente qui « balaie »1600 contrats (souvent des serviettes et des torchons).

Troisième constat : les acheteurs croient savoir.

 La direction des achats de l’État (DAE), l’UGAP « centrale d’achat de l’Etat », par où passent tous les marchés publics ont une doctrine de prix.

Edward Jossa, président de l’UGAP, cité par Consultor donne sa méthode : « À l’UGAP, nous travaillons avec des unités d’œuvres : ce sont des compétences, un livrable et un délai. Nous avons des unités d’œuvre dans chacun de nos marchés. Elles sont classées entre « simples », « très simples », « moyens » et « complexes » en fonction de la difficulté du sujet. Une unité d’œuvre du marché de conseil en stratégie par exemple, s’appelle projets stratégiques de restructuration. Quand c’est très simple, son tarif est 1864 € hors taxes ; quand c’est simple, 3821 € ; moyen, 11 984 € ; complexe, 23 114 €. Les discussions portent sur le nombre d’unités d’œuvres à mobiliser et le degré de complexité. Et notre mission de suivi consiste à s’assurer que les missions soient qualifiées avec un juste degré et que le nombre d’unités d’œuvres est le bon. A la fin, cela fait un forfait. » 

 En réalité, l’élasticité des prix du conseil est plus importante et la segmentation plus fine que « simple » ou « complexe ». Cette méthode a le mérite d’exister mais elle ne permet pas de mesurer le juste prix des prestations, encore moins leur valeur et elle ne constitue pas un guide d’achat assez pertinent pour les acheteurs publics.

Quatrième constat : l’appropriation des résultats et des effets par l’Etat n’est pas une option.  Le procès actuel montre qu’une notion est à faire progresser ou à retrouver, car c’est l’essence même du conseil : l’indispensable appropriation des résultats du conseil par le client.  Les consultants ne sont là que pour faciliter le changement souhaité par leur client, en gardant « la bonne distance » et sans avoir jamais, ni encore moins revendiquer, d’autorité formelle ou informelle pour le mettre en œuvre. Quantifier les apports respectifs du client et du consultant, qui travaillement en co-production, n’est pas toujours aisé ni utile.  Comment quantifier des résultats et effets tangibles ou intangibles comme l’apprentissage des dirigeants et de leurs équipes, la résolution de conflits plus ou moins larvés qui bloquent l’avancée des projets (la concurrence entre administrations centrales et cabinets, entre services concurrents, ou entre personnalités, les positions des représentants syndicaux, …), une montée en compétence qui souvent ne s’incarne et se mesure que longtemps après la fin de la mission … La question du logo du cabinet apposé sur les documents du client nous rappelle que la paternité et la responsabilité des idées et des actions doivent être respectées. Un mot en passant : les slides tant décriées sont « un langage », qui donne des points de repères et ne vaut que lorsqu’il est commenté et contextualisé. Elles ne sont pas l’alpha et l’oméga du consultant.

Cinquième constat (et notre credo) : il faut une cartographie précise du conseil et des grilles de lecture et de prix spécifiques.  La fabrique du prix du conseil est plus complexe que celle qu’utilisent les acheteurs. Elle met en jeu plusieurs déterminants et réflexes d’achat, peu ou mal connus, parfois inconscients : –       Quels sont mes enjeux et mon urgence d’aujourd’hui (mon « état client ») ? –       Quel type de conseil, quelle « famille conseil », sera le plus adapté à mes enjeux (et à mon budget) ? –       Quel est le stade d’avancement de mon projet et de quelle nature de consultants ai-je vraiment besoin ? Le choix du consultant ne se fait pas sur catalogue, entre marques prestigieuses comme Mc Kinsey et prêt à porter (« prêt à penser »), mais en fonction des enjeux qui sont l’expérience et le savoir-faire des 5 grandes différentes familles conseil (qui recoupent mais complètent les segmentations habituelles de la profession). 1.      Le conseil de conviction, souvent des conseils en stratégie comme Mc Kinsey, BCG ou LEK, qui ont un savoir-faire prospectif et servent de boite à idée, face à un dilemme « problème inconnu/solution inconnue ». 2.      Le conseil d’intermédiation, dont le savoir-faire est le rapprochement entre un besoin et une offre, typiquement le conseil en recrutement (« problème connu/solution inconnue »). 3.      Le conseil personnalisés ou d’expérience, dans un domaine, un secteur, une fonction, un type d’événement. Ce sont les cabinets « en », en management, en RH, en communication, spécialisés dans le secteur pétrolier, le secteur public, … Ils répondent aux enjeux « problème connu/solution inconnue ou partiellement connue ». 4.      Le conseil méthodologique, dont l’utilité principale est le savoir-faire de réalisation, dans un contexte « problème connu/solution connue », typiquement le conseil en productivité (on dit excellence opérationnelle), le conseil en mobilité professionnelle, l’audit … Le conseil interne aux entreprises ou aux services publics et ministères relève de cette catégorie 5.      Le conseil numérique qui repose avant tout sur un savoir-faire de déploiement et atteint 80 à 90 % du conseil au secteur public. Dans ce cas, le problème est bien connu, la solution aussi, il s’agit de la mettre en œuvre à plus ou moins grande échelle, dans des délais courts, un budget maîtrisé et avec un vrai savoir-faire d’industrialisation (sans perdre de vue son acceptabilité). A noter un point important, qui concerne l’ensemble des familles conseil. Si le problème est mal posé, que les solutions paraissent connues ou inconnues, elles peuvent se révéler mal utilisées, voire fausses.

Même quand les clients maîtrisent les subtilités de la cartographie des familles conseil, il leur manque encore un vrai « GPS » (au sens large, ne pas confondre avec le groupement des Professionnels du service !) pour choisir les bonnes compétences au juste prix, sur des terrains de jeu qui n’ont rien à voir les uns avec les autres. Le bon GPS conseil indiquerait des choix de consultant différents en fonction de 4 grandes données : –        Dans quel niveau d’enjeu, quel contexte et objectif des pouvoirs publics (ou de l’entreprise privée) se situe l’intervention des consultants ? En situation de disruption et de changement radical de paradigme (exemple le passage au tout numérique, l’utilisation de l’IA), pour installer un changement ou en faire la pédagogie, pour mettre en place une nouvelle organisation, une nouvelle technologie up to date, pour mieux conduire ses missions traditionnelles… ? –        Dans quel temps client se situe l’intervention des consultants : scénarios et temps prospectif, temps stratégique, opérationnel, micro opérationnel sur le terrain, temps passé (audit, évaluation des politiques publiques), temps de crise… –        Qui sont précisément ces clients, les bénéficiaires des interventions, les « fonctions consommatrices » (cabinet ministériel, administrations centrale, fonctionnelle ou opérationnelle, management, opérateur public ou privé, syndicats, ou encre, et c’est fondamental, les usagers des services publics eux-mêmes, que nous sommes tous…). –        A quel stade du projet les consultants interviennent-ils : depuis la contribution à la conviction et la fabrique de l’idée jusqu’à la production en série des opérations nécessaires à sa réalisation. La réponse à ces quatre questions, enjeu et urgence client, famille conseil, fonction consommatrice, état d’avancement du projet, détermine une gamme de prix qui peut aller de quelques centaines € pour le déploiement d’une technologie simple à plusieurs milliers €comme les 23 114 € de l’UGAP en matière de stratégie, voire plus pour les « visiteurs du soir » qui murmurent à l’oreille des décideurs publics ou privés (plus souvent). Les plateformes de freelance comme la plateforme Malt indique un TJM moyen (Prix de journée du consultant) de 386 € par jour avec une fourchette large allant de 268 à 529 € selon le niveau d’expérience. Les 15 000 € du consultant en stratégie repris partout ne sont pas la norme, au mieux une moyenne dans un monde très hiérarchisé et où le mix de prix comprend des taux très contrastés (rapport qui peut aller 1 à 10 entre les associés et les équipes de consultants juniors).

Dans cette querelle du prix, les cabinets conseil ont aussi leurs stratégies, qu’il faut analyser sans angélisme.

Le prix zéro n’existe pas ! Le pro bono est une mission non facturée, sorte de « mécénat de compétence », souvent critiqué comme un entrisme auprès des décideurs, voire un paiement différé pour de futures missions. Il doit selon nous rester un phénomène d’exception et une décision individuelle exceptionnelle et personnelle.

Une autre « pratique marketing et commerciale » engage la responsabilité des conseils. Les conseils « amont » (les cabinets en stratégie et autres conseils de conviction) ont tendance à « redescendre à l’aval » (le déploiement des opérations), car c’est là que se trouvent le volume et donc la rentabilité, tout en voulant préserver leur image de marque.

Certaines filialisations (ou rachat de cabinets) relèvent de cette logique, comme celle d’Orphoz, la filiale opérationnelle internationale de McKinsey  créée en 2011 et qui semble être (à notre connaissance) la seule à payer l’IS en France (2,4 millions sur 5 ans pour plus de 50 millions de chiffre d’affaires). Mc Kinsey a sans doute joué ce jeu mais l’urgence de la situation incitait à descendre sur le terrain des opérations et de la logistique. Pour maîtriser la réussite d’une mission,« le diable est dans les détails » .

La querelle fait rage aujourd’hui et le Sénat promet de légiférer pour figer dans le marbre « le bon usage des consultants ».

Le gouvernement de son côté s’engage de son côté à réduire la consommation de conseil en stratégie (hors informatique) de 15% dans une circulaire récente. Des procédures de vérification fiscale sont en cour.

Nous proposons quant à nous 5 leçons à tirer de la crise Mc Kinsey.

Se garder d’utiliser le conseil comme prétexte. 

Les décideurs, et pas seulement les politiques, usent parfois du conseil et de la signature de marques conseil prestigieuses comme Mc Kinsey, pour éviter le syndrome du « non invented here » (les solutions internes ne seraient jamais, par principe, les meilleures ni les plus innovantes).

Ils souhaitent parfois « se couvrir » ou légitimer une position, voire une décision déjà pris, une messe déjà dite, en tout ou partie.

Cette « manipulation » du conseil (« problème connu/solution connue ») ne profite ni au client, ni au consultant.

Supprimer le pro bono et la mécanique trop complexe des accords-cadres et assurer la transparence sur les aller-retours public/privé.

Manifestement les accords-cadres se sont révélés trop complexes et opaques dans un contexte de crise et ont alimenté la crise actuelle autour de l’intervention de Mc Kinsey et d’autres cabinets de conseil. Cette mécanique d’achat devra être revue.

Le pro bono devra s’inscrire dans une démarche personnelle et très encadrée et non à l’échelle d’un cabinet. En cas de pantouflage ou de retour dans l’administration, les consultants devront remplir une déclaration d’intérêt auprès de la Haute Autorité pour la transparence de de la Vie publique. Une loi prévoit déjà d’imposer aux parlementaires l’abandon d’une activité de conseil commencée moins d’un an après le début de son mandat.

Développer, relégitimer et mieux payer le conseil interne dans les administrations.

Le pionnier du management public, Michel Rocard, avait lancé le premier plan de transformation de l’Etat et créé les premiers pôles de consulting interne dans tous les ministères. Leur développement est important mais difficile à mesurer (relations avec les corps d’inspection, diversité des missions, des appellations, des positions dans leurs organisations respectives, centralisées ou pas, …).

La RGPP de Nicolas Sarkozy et la MAP de François Hollande devaient permettre de mieux fertiliser les rapports entre conseil interne et conseil externe. La réussite n’est pas au rendez-vous. Il faut reconnaître et corriger le fait que l’attractivité des salaires dans le privé pour les mêmes compétences de consultant numérique est beaucoup plus forte et que la politique de réduction du nombre de fonctionnaires n’a rien arrangé,

Le conseil interne doit être renforcé et valorisé en évitant absolument l’idéologie et la concurrence des élites (la note ENA ou la thèse universitaire contre le rapport de mission des consultants).

L’expérience du développement du conseil interne en entreprise montre que de grands progrès sont possibles dans cette synergie public/privé.

Informer, informer encore et encore sur le conseil et le monde des consultants.

La défense et illustration du monde du consulting est difficilement audible, malgré les tribunes des instances de la profession, Fédération Syntec, Syntec conseil en particulier, et de leurs adhérents. La prise de parole est difficile, surtout en temps de crise et l’information sur le monde du conseil aussi pauvre que stéréotypée, ce qui est un paradoxe. Plus la consommation de conseil est forte, dans le public comme dans le privé, plus l’information se fait rare et partielle.

Il n’existe qu’un guide, déjà cité, Le Guide du conseil et des consultants de Jean Baptiste Hugot,, www.editionsdumanagement.com/management/. « La Lettre du conseil » apparue dans les années 2000 a vite disparu, avec son guide Consulting. On peut aussi citer le livre de Jean Pierre Bouchez et Jean Simonet « Le conseil, le livre du consultant et du client », paru en mars 2003 ! et que nous avions préfacé en son temps. Rien de vraiment sérieux depuis à notre connaissance, en dehors des études sectorielles de Rexécode et surtout du site spécialisé Consultor, https://www.consultor.fr/ édité par d’anciens conseils en stratégie (mais qui reste spécialisé sur ce périmètre de cabinets, sans donner de visibilité au reste du marché). Les sources d’information internationales existent : la revue de référence Kennedy information https://www.kennedyresearchreports.com/ les études de Global Research – Fiona Czerniawska , https://www.grcglobalgroup.com/ mais restent confidentielles. Reste le blog édité par DeVenir, www.scolaconsult.fr.

On retrouvera sur notre blog, www.scolaconsult.fr plusieurs articles plus anciens sur le même thème :

https://www.scolaconsult.fr/politiques-publiques-consultants-ont-a-dire/;

https://www.scolaconsult.fr/letat-choisit-consultants-transformer-secteur-public-22/

https://www.scolaconsult.fr/les-consultants-font-ils-du-lobbying/

Prendre la mesure du poids et de l’importance du service

Au-delà de la polémique actuelle, le problème de fond vient de plus loin : des lacunes profondes de notre mémoire, nos savoir-faire et notre culture service, dans un pays où il représente plus de 80 % de la valeur ajoutée et où les évolutions à venir de l’emploi et des compétences ne feront qu’accroitre la part de l’économie servicielle.

Le conseil, industrie d’effets et non seulement de résultats, métier d’interaction, dont les impacts sont co-produits avec le client et ses équipes, a un rôle de premier plan à jouer dans ces évolutions et dans l’élévation générale de la culture service et de l’éducation de tous au Service. Les Grandes Ecoles où se forment et se côtoient les élites publiques et privées (dans une endogamie maintes fois soulignée) sont concernées mais également l’ensemble des formations, initiales et continues, générales et techniques. C’est ainsi que se gagnera la bataille du service et de la compétence. D’autres grands acteurs y travaillent comme le GPS, Groupement des professions de services et France Compétences.

Nous espérons que ces considérations pourront être utiles à la communauté du conseil et aux consultants,  aux acheteurs, publics et privés, aux acteurs, mais aussi aux commentateurs et observateurs (contempteurs?) du monde du conseil, pourquoi pas dans le cadre de prochains rapports à venir ou d’un Livre Blanc sur le sujet.

Florence et Jean Marc Thirion

14 avril 2021