Deux systèmes de pensée qui s’opposent

Les critiques académiques contre McKinsey cachent la rivalité entre deux pensées, deux systèmes de légitimation et deux idéologies. Le Thought leadership résume cette intelligence conseil « micro macro » qui ne prétend ni à l’universalité ni à l’exhaustivité mais à la pertinence et l’anticipation.

Pour le lecteur pressé

La polémique académique dont McKinsey a fait l’objet va bien au-delà de la firme et touche à tout l’univers du conseil et au métier des consultants.

Beaucoup de non-dits existent. Derrière :

  • L’accusation académique d’entrisme dans le monde de l’Education qui est fait par exemple à McKinsey à travers ses rapports et études,

  • Le procès en marchandisation de l’Université.

  • L’accusation de conformisme intellectuel.

se cachent une difficulté à intégrer et reconnaître l’intelligence conseil et ses utilités dans la façon de penser le monde réel. Se cache aussi un débat plus idéologique : le bagage académique doit-il (aussi) être un bagage pour l’emploi et pour l’entreprise.

Deux systèmes de savoirs d’opposent 

  • L’un vertical, celui du savoir académique, donnant priorité aux enquêtes scientifiques et aux études de terrain, à l’étude des références, au respect des normes et standards scientifiques internationaux …,

  • L’autre horizontal et qui se diffuse largement, celui du conseil.

 Deux modes de légitimation s’opposent également :

  • Le mandarinat et la reconnaissance par ses pairs du monde académique « qui s’inscrit dans des débats scientifiques, empiriques et théoriques à travers les publications ».

  • La reconnaissance pour le conseil de la capacité d’influencer et de créer la disruption.

 La notion de Thought leadership résume cette force de la pensée des consultants et de grands cabinets comme McKinsey, qui ne prétend ni à l’universalité ni à l’exhaustivité mais à la pertinence.

 Loin du prêt à penser ou de la pensée unique dont le monde académique l’accuse parfois, le conseil, dans ce qu’il a de meilleur, porte et même anticipe parfois, une pensée partagée qui n’est pas nécessairement une pensée sans valeur(s).

 

Entrisme dans le monde académique ? Faut-il y croire ?

Ce qui est reproché

La première critique adressée à McKinsey par le milieu académique et certains étudiants de l’Université Libre de Belgique serait de se constituer un réseau de recrutement « à sa main » En d’autres mots, « de déployer, par de tels rapprochements, un double processus d’institutionnalisation de la collaboration (ce qui lui confère une plus grande légitimité) et d’acculturation des étudiants, désormais prêts à l’emploi et près de l’emploi « education-to-employment ). Ceci réduirait donc les coûts de recrutement et de formation en interne, tout en lui donnant un accès privilégié, par rapport à ses concurrents, à la main-d’œuvre recherchée et aux expertises disponibles à l’université. » (Université Libre de Belgique)

Seconde critique : la pénétration des institutions du monde de l’Education à travers diverses études et missions, parfois réalisées pro bono (rapport sur l’Education dans différents pays, contribution aux études PISA, …). Citons quelques exemples de la riche production internationale et locale des équipes dédiées à l’Education (McKinsey Center for Government)

  • How the world’s best-performing school systems come out on top (2007)
  • Education To Employment : Designing A System That Works (2012)
  • Facteurs de réussite des élèves : perspectives pour l’Europe (2017)
  • How to improve student educational outcomes : New insights from data analytics (2017)

Ce qui est vrai

1.    Partout dans le monde, McKinsey n’a en réalité aucun problème de recrutement et doit plutôt gérer des refus, y compris parmi les meilleurs éléments d’Ecole ou d’Université.

2.    Le vivier de recrutement de McKinsey et de ses concurrents s’élargit, même si l’interpénétration existe toujours entre la formation fournie par les écoles de management, notamment le MBA et la profession de consultant (et de manager !). Les portes du conseil s’ouvrent même depuis peu aux doctorants (tout comme celles de l’ENA…).

3.    Le monde de l’éducation, comme l’ensemble des institutions publiques et privées, constitue un marché pour McKinsey et d’autres conseils en stratégie, management, digital… Ce qui ne veut pas dire que la firme agisse activement pour la marchandisation de ce secteur ou pour être plus clair, sa privatisation (voir ci-dessous l’argumentaire des opposants à la marchandisation de l’Education).

4.    McKinsey défend explicitement le principe selon lequel éducation et emploi doivent converger, au sens où l’enseignement doit répondre directement aux besoins « dynamiques » de l’économie et de de l’entreprise et à leur transformation dans le temps (anticipation par exemple des impacts sur les métiers et les compétences de l’Intelligence Artificielle).

Marchandisation du monde académique ? Faut-il y croire ?

Ces études réalisées par McKinsey accréditent chez leurs opposants l’idée que la firme et plus globalement le monde du conseil sont des acteurs volontaires de la marchandisation de l’Education et veulent en remettre en question les fondamentaux. Mais que se cache-t-il derrière ce mot valise ?

Ce qui est reproché

Quand certains universitaires ou chercheurs du monde académique parlent de marchandisation des savoirs, ils citent parmi ses principales manifestions :

  • « Un renforcement des inégalités entre établissements au nom de la course à l’excellence et au classement international.
  • La diffusion massive de nouvelles procédures d’évaluation et de classement.
  • Une pression accrue sur les étudiants pour des formations professionnalisées, spécialisées et accélérée (près de l’emploi).
  • La sélection à l’Université et l’explosion des frais d’inscription.
  • Le développement de disciplines de gestion au détriment des humanités et de disciplines plus théoriques ou généralistes.
  • Un impact sur la production des savoirs et un risque plus fort de conformisme intellectuel.
  • Une relégation croissante de la recherche fondamentale comme de la pensée critique.
  • Une diminution des budgets pérennes des laboratoires au profit de concours sur appels d’offres.
  • Une bureaucratisation croissante du métier d’enseignant-chercheur comme de chercheur, qui aboutit à la constitution de véritables déserts scientifiques dans les lieux qui n’ont pas été distingués
  • Une précarisation accrue des personnels notamment débutants, administratifs, techniques ou d’enseignement.
  •  Un recul de la démocratie universitaire au profit d’une gouvernance autoritaire calquée sur le modèle de l’entreprise ou des administrations gérées selon les normes du New Public Management. » (source : Colloque international de l’ARESER (Association de réflexion sur les enseignements supérieur et la recherche, voir en bibliographie).

Ce qui est vrai

1.    L’excellence n’est pas « un gros mot » pour les consultants et ne renvoie pas nécessairement à une idéologie ultra libérale ou capitaliste.

2.    La privatisation de l’Education et des divers acteurs du monde académique à tous niveaux n’est pas l’objectif et elle est hors du champ des conseils.

3.    Les analyses et évaluation par la compétence ont fait leur preuve en France (moins rapidement) et dans le monde, même si les classements type PISA ne rendent que partiellement compte

Note : Etude PISA

Rappelons en quelques mots que les enquêtes PISA (Programme for International Student Assessment) menées sous l’égide de l’OCDE visent, depuis 2000 et tous les 3 ans , à évaluer la compréhension de l’écrit, la culture mathématique et la culture scientifique des jeunes de 15 ans, et ceci sur la base de situations de la vie réelle, l’objectif étant d’évaluer la maîtrise de skills for life et non de connaissances disciplinaires.

4.    Les études de McKinsey (et d’autres) font d’autre part apparaître une concertation insuffisante entre les jeunes, les employeurs et les divers organismes d’enseignement, nuisant à la bonne adéquation de l’enseignement supérieur au marché de l’emploi.

Si l’étude mondiale de McKinsey déjà publiée en 2012 avait révélé cette tendance à l’échelle mondiale, le phénomène est particulièrement accentué en Europe. Illustration de ce manque de dialogue, si 73 % des responsables d’organismes d’enseignement sont convaincus que leurs diplômés sont prêts pour le monde du travail, seulement 33 % des jeunes eux-mêmes et 27 % des employeurs le pensent.

La vraie frontière entre les points de vue est idéologique.

La question de fond est la suivante : le bagage académique doit-il (aussi) être un bagage pour l’emploi et pour préparer à l’entreprise et s’adapter à ses changements ou les deux logiques d’emploi et de formation sont-elles par nature différentes ?

La question réellement débattue est celle du choix ou de la coexistence entre :

  • Libéralisme et services publics.
  • Une vision plus sociologique ou plus économique de la société qui donne une place différente à l’entreprise.
  • Les avantages et les inconvénients d’une mondialisation plus ou moins « heureuse » (sans naïveté).

Dans ce débat les conseils comme McKinsey ou d’autres échappent rarement au procès d’être des marchands.

Un souvenir personnel : lors de la création de l’Institut du conseil, créé par DeVenir en 2000 avec SAP, Microsoft et Accenture, nous nous étions fait traiter précisément de marchands par les professeurs avec lesquels nous montions les bases d’un Master dédié au conseil.

Savoir académique contre capital intellectuel

Ce qui est reproché

Un argument sous-jacent : la différence de revenu et de fonctionnement entre chercheurs et doctorants et consultants est toujours présente. On note l’accent mis sur la faiblesse des budgets de recherche et la difficulté d’assurer la pérennité des laboratoires. Cette critique, souvent non explicite, rejoint celle de la marchandisation.

Mais les principales faiblesses présumées sont d’une autre nature :

  1. Des méthodes non scientifiques ou une « rigueur du qualitatif « insuffisante

Parmi ces critiques on retrouve :

  • « Une durée de la mission impartie parfois courte.
  • Une pression sur le résultat forte et orientée sur l’action.
  • Un temps court imparti à la collecte des données empiriques, aux enquêtes terrain, à l’analyse du point de vue des acteurs
  • Une vision historique lacunaire (alors que la vision est souvent mondialisée et prend appui sur des benchmarks par pays/secteur/fonction).
  • Des sources de référence plus ou moins imposées.
  • Des normes académiques de citation et de référence souvent non respectées (copier-coller). »
  1. Un conformisme social et de la pensée, également porté par les écoles de management

On moque souvent le conformisme vestimentaire des consultants mais la critique académique du conformisme est plus profonde.

« Le succès de cette industrie [du conseil] reposerait en effet sur l’image d’une professionnalisation rigoureuse et d’une approche « scientifique « du management – ce qui implique un fonctionnement homogène et standardisé dans tous les bureaux d’une même entreprise. Cela ne peut se faire – et ne s’est fait par le passé – qu’à travers un programme puissant d’acculturation, à travers le moule du MBA mais aussi par des programmes internes. […]

L’industrie du conseil tisse des liens avec les nouveaux systèmes locaux de formation au management, assurant ainsi un flot régulier de recrues convenablement acculturées ». Le rapprochement visé est à la fois géographique, institutionnel et intellectuel. »

McKinsey et ses concurrents américains se positionnent en Europe comme les missionnaires d’un capitalisme « moderne et efficace » – « à l’américaine ». Le transfert du modèle américain de formation des élites économiques – avec les business schools et les MBA – avait commencé progressivement dans les années 1950. Ces programmes s’implantent dans les établissements de formation des élites les plus réputés : en France, Sciences-Po, l’ENA et Polytechnique et au Royaume-Uni, la Said Business School à Oxford.

L’étroite collaboration nouée avec les business schools (à laquelle on peut rajouter le développement de la presse managériale et économique) s’accompagne d’investissements savants pour transformer le management en une science à portée universelle. »

Pour en savoir plus sur ce point de vue et ce portrait à charge de McKinsey, voir l’excellent article « L’arbre banian de la mondialisation. McKinsey et l’ascension de l’industrie du conseil » de Marie Laure Djelic – en bibliographie.

Note : Le banian dont les branches replongent profondément dans le sol, à de multiples endroits, jusqu’à devenir des racines et reproduire de nouvelles souches sur une surface toujours plus large était l’image utilisée par Rajat Gupta, alors à la tête  de McKinsey pour évoquer la firme et sa stratégie d’expansion. »

Ce qui est vrai

  1. Les chercheurs sont souvent aussi des consultants

Ce n’est un secret pour personne, nombre de représentants, souvent éminents, du monde académique acceptent des missions d’étude et de conseil, voire créent en parallèle  leur propre cabinet conseil. Leur mode de pensée ne doit sans doute pour autant pas changer suivant l’identité professionnelle qu’ils se donnent …

Des gardes fous sont mis en place dans le monde académique, comme par exemple :

  • Ne jamais accepter de contrat d’études sur des termes de référence imposés, et toujours élaborer nous-mêmes notre problématique et utiliser notre propre méthodologie.
  • N’accepter de contrat d’études que sur nos axes scientifiques et dans nos domaines de compétence.
  • Privilégier les contrats à moyen terme.
  • Soumettre tout contrat à une approbation du conseil de laboratoire et jouer la transparence totale dans les budgets.
  • Rendre des comptes scientifiques (et des comptes financiers) à des instances internationales indépendantes (conseil scientifique, comité de direction, audits scientifiques, organisationnels et financiers).
  1. Les consultants investissent dans le capital intellectuel

Certes il existe des modes managériales et conseil, mais leurs auteurs sont en avance de phase et sont reconnus comme tels. Les cabinets conseils n’investissent pas dans du prêt à penser ou du « one size fits all » de solutions toutes faites imposées sans discrimination quel que soit le contexte. Ils développent une approche de capitalisation systématique et collective de leurs expertises (souvent quelle que soit leur taille).

Les experts et chercheurs font souvent le reproche que les rapports des cabinets conseil ne sont peu ou pas signés. L’identité du cabinet, la marque conseil prime sur les auteurs particuliers. C’est que les cabinets ont développé des approches sectorielles ou des équipes fonctionnelles dédiées au management ou à une approche ou une méthode et que le collectif l’emporte sur l’individuel.

Certains cabinets comme McKinsey, souvent leader en ce domaine ont constitué des Think Tank internes reconnus, comme le McKinsey Global Institute (MGI), créé en 1990, désigné comme premier Think Tank public privé par le Think Tank and Civil Society Program et the Lauder Institute, de l’Université de Pennsylvanie. Son approche « evidence based »et « micro-macro » combine les outils analytiques et prospectifs, les enquêtes mondiales, les apports du réseau de dirigeants et aussi des universitaires.

Les contributeurs sont réunis dans un conseil chargé de produire et diffuser les résultats aux différents bureaux et aux dirigeants de grands organisations et entreprises.

Le Thought Leadership

Les consultants et les cabinets conseil sont à la recherche du Thought Leadership

La reconnaissance du statut envié de leader du conseil passe par celle de son Thought Leadership. Cette validation obéit à des règles plus complexes et sélectives que ne le supposent les tenants des savoirs académiques.

Comment le définir :

  • C’est une stratégie d’effet et non de résultat, sa capacité est en priorité d’influencer.
  • C’est d’abord l’affirmation et l’anticipation d’une vision, pas seulement d’une méthode et de sa diffusion.
  • C’est un moyen de créer la disruption, de casser les codes, déverrouiller les a priori et déclencher une nouvelle manière de voir et habiter le monde.
  • C’est un exercice est à la fois individuel et collectif, qui doit être partie intégrante de la culture du cabinet et de son management.
  • Il ne se décrète pas mais se constate selon ses effets court terme et dans la durée.
  • Il ne se mesure pas aux succès de librairie qu’elle peut déclencher (de moins en moins semble t-t-il au regard des best sellers des années 1980).
  • Il est aussi – et ne s’en cache pas – un instrument de notoriété et un levier commercial (ce qui peut choquer la pureté académique).

On considère souvent que l’invention du Thought Leadership remonte à 1964, l’année où McKinsey a lancé son journal McKinsey Quaterly, qui ressemblait à une revue académique sur la forme et le fond et que la firme pouvait envoyer au top management dans le monde entier (on en trouvait des collections entières dans les bibliothèques des dirigeants).

Dans les années 1990, le cabinet Booz Allen Hamilton publie dans sa revue « Stratégie + Business » une série d’interviews portant sur des sujets innovants de marché et de prospective. Joël Kurtzman, alors rédacteur en chef, utilise aussi l’expression de « Thought leaders ».

La notion de Thought Leadership n’est pas l’apanage des grands cabinets de stratégie, c’en est seulement la part la plus visible, avec un fort potentiel de démultiplication, notamment des recherches sur le management.

Exemple, celui que prend Marie Laure Djelic : le grand produit d’exportation que fut la « structure multidivisionnelle » – ou M-form. Les auteurs comme notamment Chandler et Drucker – rattachés à des institutions prestigieuses comme la Harvard Business School, contribuent à générer dans les années 1950 un processus de diffusion. Mais ce processus ne prend vraiment de l’ampleur, au niveau national puis international, que lorsque McKinsey, inspiré par les descriptions de Drucker et Chandler, transforme la Mform en solution « universelle » et « scientifique ».

Comme la recherche académique, le Thought Leadership s’exprime à travers des publications, d’abord confidentielles et réservées à des dirigeants (les fameuses lettres ou revues déjà mentionnées), puis dans une logique plus grand public. Exemples célèbres mais aujourd’hui un peu oubliés : la publication du « Prix de l’Excellence (déjà …) de Thomas Peters et Robert Waterman publié en 1983 et diffusé à plus de 5 millions d’exemplaires dans le monde ou « Le Reengineering » de Michael Hammer et James Champy ou les ouvrages de Jim Collins Ces succès de librairie sont moins nombreux aujourd’hui, les lecteurs y ont plus recherché des recettes à importer que des solutions à une situation donnée.

« Le vrai « Thought leadership » se caractérise plutôt par une production régulière et durable de contenus et d’analyses innovants. Aucune entreprise ne peut y prétendre sans l’avoir profondément enraciné dans sa pratique, dans son organisation et dans sa culture. Cela implique d’y investir des ressources et de le valoriser dans son management. Avec quel résultat ? Une dynamique vertueuse d’exploitation de son intelligence collective. Et ensuite ? La volonté d’en nourrir ses différents publics. »

« La capacité à décrypter des tendances ne suffit plus. Il faut savoir les influencer dans un futur proche. Montrer un chemin que 90 % des acteurs du marché n’ont pas même identifié comme étant possible. Une véritable stratégie de leadership implique une démarche de rupture – de disruption – qui amène l’entreprise à sortir de sa zone de confort. Elle est à l’origine d’une prise de position réfléchie et argumentée. Elle ne s’en fait pas seulement l’écho.

Une entreprise ne sera donc reconnue comme un Thought leader de son marché que si elle se revendique propriétaire d’un point de vue original bousculant les idées reçues. Et que les autres acteurs vont progressivement adopter. Car à quoi sert de montrer la voie si vous n’êtes pas suivis ?

À ces conditions, le Thought leadership devient alors l’expression reconnue et pérenne du capital intellectuel de l’entreprise. Et un puissant levier de réputation… et de vente ! »

Loin du prêt à penser ou de la pensée unique dont le monde académique l’accuse parfois, le conseil, dans ce qu’il a de meilleur, porte et même anticipe parfois, une pensée partagée qui n’est pas nécessairement une pensée sans valeur(s).

Bibliographie

La marchandisation de l’enseignement supérieur dans le monde : critiques résumées, Colloque international de l’ARESER (Association de réflexion sur les enseignements supérieur et la recherche), 5 octobre 2012
http://www.ihmc.ens.fr/La-marchandisation-de-l.html
McKinsey How the world’s best-performing school systems come out on top, 2007 https://www.mckinsey.com/industries/social-sector/our-insights/how-the-worlds-best-performing-school-systems-come-out-on-top
McKinsey, Pacte enseignement excellence Rapport au Ministère de l’Education de la Fédération Wallonie-Bruxelles. 10 juin 2015 http://www.pactedexcellence.be/wp-content/uploads/2017/04/Rapport-final-FWB.pdf
McKinsey Facteurs de réussite des élèves : perspectives pour l’Europe 2017 https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/industries/social%20sector/drivers-of-student-performance-europe-execsumm-french-vf.ashx
McKinsey How to improve student educational outcomes : New insights from data analytics, 2017 https://www.mckinsey.com/industries/social-sector/our-insights/how-to-improve-student-educational-outcomes-new-insights-from-data-analytics
McKinsey De l’enseignement à l’emploi février 2014 http://www.croissance-responsable.fr/wp-content/uploads/2014/02/Etude-McKinseyCompagny-de-lenseignement-%C3%A0-lemploi.pdf
La marchandisation de l’enseignement supérieur dans le monde : critiques résumées, Colloque international de l’ARESER (Association de réflexion sur les enseignements supérieur et la recherche), 5 octobre 2012
http://www.ihmc.ens.fr/La-marchandisation-de-l.html
L’arbre banian de la mondialisation. McKinsey et l’ascension de l’industrie du conseil, M.L. Djelic, Actes de la recherche en sciences sociales, 2004/1, 151-152, p.113).

Christopher McKenna, « The Origins of Modern Management Consulting », Business and Economic History, 24 (1), 1995

Consultant·e ou chercheur·e ? Le dilemme des jeunes universitaires en Afrique, Larissa Koujoué
14 novembre 2018, CET
https://theconversation.com/consultant-e-ou-chercheur-e-le-dilemme-des-jeunes-universitaires-en-afrique -106388?

Le vrai « Thought leadership » amène l’entreprise à sortir de sa zone de confort, Cécile Paillard, 11 avril 2014, Les Echos
http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2014/04/11/cercle_95460.htm
Thought Leadership Defined (in a Useful Way, Bob Buday, BloomGroup https://bloomgroup.com/content/thought-leadership-defined-useful-way

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