Les Big four : des colosses aux pieds d’argile ?

La maturité des marchés de l’audit et des rendements qui décroissent ont conduit les Big à chercher des relais de croissance dans le conseil mais aussi à une vraie concurrence entre auditeurs et consultants auprès des directeurs financiers et des directions générales.

Les Big Four sont accusés par les cabinets de consultants et notamment les stratèges de préférer les process au sur-mesure et d’être très marqués par leur culture d’auditeur et le primat de la norme. Parfois chez un même client, sur un même dossier, les rivalités entre pairs, les luttes de pouvoir sont fréquentes « Les associés d’audit – activité récurrente – se sentent tout-puissants car, en cas de conflit d’intérêts, le cabinet tranche très souvent en leur  faveur » Les rivalités sont aussi fortes chez les avocats. Difficile d’éviter « les flèches empoisonnées des petits copains qui vous piquent les dossiers dès que vous avez le dos tourné ».

Pour éviter ces effets désastreux des rivalités internes et le brouillage d’image auprès des clients, les Big s’organisent : les organisations « en silo » laissent place à des structures matricielles, plus efficaces pour apporter des solutions multidimensionnelles[2], mais souvent difficiles à gérer. On voit apparaitre des comités de développement « grands comptes » chez KMPG et direction market chez Ernst&Young. Leur objectif commun : un développement raisonné et équilibré des différents métiers et des procédures d’arbitrage, notamment tout « shift audit vers le conseil ou conseil vers l’audit pour tous les clients au-delà d’une certaine taille. »

La croissance externe est désormais la clef du développement dans le conseil. Les professionnels du conseil et en particulier les stratèges sont désormais indispensables à une stratégie de « one stop shopping », une même firme répondant à tous les besoins de ses clients de l’amont à l’aval.

Difficile pourtant pour un Big d’attirer et d’intégrer des professionnels voire des équipes conseil entières pour renforcer son offre. Plus difficile encore de racheter un cabinet de conseil  et de réussir l’intégration entre auditeurs et stratèges. La concurrence est forte – « Les Big Four et les sociétés informatiques reviennent – tous en même temps – en position d’achat de cabinets indépendants » – et les enjeux métier et culturels sont majeurs.

L’échec est parfois au rendez-vous. Les associés de Roland Berger ont ainsi fini par rompre des pourparlers avancés avec le réseau Deloitte pour des raisons avant tout culturelles. Quelques années auparavant, le cabinet Booz & Company avait fini par renoncer à fusionner avec AT Kearney.

Mais les exemples actuels ne manquent pas.

Ernst & Young a racheté récemment Greenwich Consulting pour développer son expertise conseil, notamment en finance, RH et « supply chain ». Deloitte après l’échec du rapprochement avec Roland Berger a fini par racheter Monitor pour développer des offres « de la stratégie au conseil en technologies, en passant par le développement de « business processing » – l’externalisation de services » et BioIS, un cabinet spécialiste leader du développement durable. Les développements « en matière de stratégie de croissance, de marketing, de digital et d’analyse de données » sont parmi les plus recherchés du moment.  Dernier mariage annoncé : PricewaterhouseCoopers a signé un accord de fusion avec Booz & Company, conditionné à l’approbation des 300 associés de ce cabinet, qui seuls ont le pouvoir (théorique ?) de valider la décision. Ce qui souligne le rôle décisif du Partnership dans tous ces mouvements stratégiques.

[1] Deloitte a par exemple investi plusieurs millions d’euros dans un laboratoire de lutte contre la cybercriminalité, les risques d’intrusion et la protection de données. De plus en plus, l’audit évolue vers l’anticipation, la gestion et le contrôle des risques. « La technologie va donner de nouveaux moyens pour aller plus vite et pour rassurer les organisations fragilisées. Les conseils d’administration et comités d’audit ont plus que jamais besoin d’être rassurés »

[2] Chez EY, le pôle « transaction Advisory services » (TAS) regroupe les prestations de « due diligences », de conseil en fusions-acquisitions (M&A ou « corporate finance ») et à tout ce qui a trait à l’évaluation, au conseil en « restructuring » et en gestion du cash. Chez PwC, la ligne de services « transactions » couvre sensiblement le même spectre – au détail près que le « corporate finance » a davantage été intégré dans l’organisation du groupe, et que l’on trouve aussi du conseil en financement de projets d’infrastructures. Chez KPMG, le dispositif est assez identique : coexistent le conseil en management et le conseil financier – ce deuxième segment recouvrant le « transaction services », le « restructuring » et le « corporate finance », mais aussi le « forensic » (des prestations pour des dossiers de fraude, de litige, d’arbitrage, etc.). Chez Deloitte, enfin, le pôle « Financial Advisory » s’est lui aussi récemment structuré autour des pôles transactions (« due diligence », conseil en M&A, conseil en financement, « restructuring ») et advisory (immobilier, gestion d’actifs, « forensic », etc.).

«  Accéder à ce statut est le Graal de tout consultant, avocat, auditeur ou expert-comptable. Mais le niveau d’exigence s’est beaucoup accentué… Au risque de dissuader des vocations. » comme le souligne Muriel Jasor, une journaliste spécialiste des métiers du conseil et de l’audit. Il devient de plus en plus difficile d’accéder au statut d’associé et de le rester. « Le statut envié continue de conférer légitimité et élévation sociale, il implique aussi désormais des responsabilités accrues et des pressions constantes. »

Une nouvelle tendance est de dissocier le management de la détention du capital, comme c’est fréquent dans d’autres entreprises.  « D’où une prolifération de nouveaux « titres d’attente » (« counsel », principal, …) et une montée en puissance de « Partners non equity ».)

Le métier lui-même a changé : finis les associés dits « photocopies » qui se contentent de reproduire le  dossier type de la firme ou les associés purement hiérarchiques qui font leur apparition seulement en début ou fin de mission. Il faut démontrer au client et en interne à la fois sa performance commerciale, sa présence sur le terrain et dans le management des équipes et une expertise métier et sectorielle pointue. Il faut aussi s’investir à l’extérieur de leur cabinet : campus étudiants, conférences ou publications,  recherche et développement, et bien sûr dans les médias. Sans oublier sa capacité à affirmer son leadership en interne, auprès de ses pairs, ce qui mobilise beaucoup d’énergie.

Consultants, auditeurs, experts-comptables ou avocats, les associés se doivent d’effectuer des choix d’investissement judicieux pour leurs cabinets. « Ils sont plus que jamais tenus de développer le cabinet sinon ils vont ailleurs ». « Mettre en place des modes de gouvernance qui dépassent les hommes est aussi primordial »,