Présentée comme  » le premier accident industriel du conseil à 10 000 km de là « , l’affaire Enron, devenue affaire Andersen, constitue une accumulation d’erreurs et de fautes. La faillite du  » numéro 1 mondial de l’audace « , valeur chérie de la cote et de l’opinion, est retentissante. Les victimes réclament réparation : plus de 25 milliards de $. L’opinion réclame des coupables : Kenneth Lay, fondateur et numéro 1 du groupe, Jeffrey Skilling, transfuge et prosélyte de McKinsey, PDG jusqu’en août 2001. La théorie du bouc émissaire se met en marche. Andersen a reçu 47,5 millions $ d’honoraires, dont 34,2 millions $ au titre de ses missions de certification et d’audit, pour la seule année 2001. La firme fait rapidement figure d’accusé numéro 1.

Le 16 janvier 2002, David Duncan, associé de Houston est limogé. Jeudi 14 mars, la practice américain, Arthur Andersen LLP, est inculpée d’entrave à la justice. Le syndrome des dominos se développe : la chute de la maison tout entière se dessine. Alors que les structures nationales sont juridiquement indépendantes, le mal se répand, les contre-feux s’organisent. Stratégies et négociations séparées se multiplient. Le calendrier s’accélère. Après la démission de Joseph Bernardino, Aldo Cardoso, le patron d’Andersen France a la charge de sauver la maison. Le procès s’ouvre le 6 mai.

Mais à nos yeux d’acteur et observateur engagés du conseil depuis 20 ans, cette  » chronique d’une mort annoncée  » apparaît comme un symptôme, qui dépasse le jeu des seuls acteurs incriminés.

Les risques comptables et financiers ne sont pas nouveaux : la capacité d’auditer les comptes des entreprises cotées remonte à la crise de 1929. D’autres affaires ont déjà défrayé la chronique. Pourtant, quand la pression individuelle et collective sur les taux se renforce, il devient difficile de  » dire non « , de résister à la demande ou à l’opacité du client. La tentation d’explorer d’autres frontières, plus rentables ou valorisantes, celles du conseil se renforce. L’audit court le risque de perdre de sa valeur et de ses valeurs. Une partie de l’audit s’est, au fil des ans, standardisée, industrialisée, banalisée. Le prestige de la signature, la qualité, la déontologie demeurent, mais des signes de  » commoditisation des services  » apparaissent.

Les carrières de l’audit attirent moins. La rentabilité relative diminue : aux Etats Unis, les Big Five facturent, en moyenne, 1 $ d’audit pour 3 $ de conseil. Chacun tente de se préserver en bâtissant de vraies et fausses murailles de Chine entre audit et conseil. Prises de position – et prises de distance – se multiplient. Le 31 janvier 2002 Price Waterhouse annonce sa décision d’introduire en bourse PWC Consulting (conseil en management). Le 6 février 2002 Deloitte & Touche annonce la séparation de ses activités conseil. Le 19 février 2002, la Cour de Justice des Communautés européennes prononce l’incompatibilité » entre l’activité de conseil exercée par l’avocat et celle de contrôle exercée par l’expert-comptable.

Des murailles solides mais à l’épreuve de quels temps ? Les leçons de l’histoire récente et le rôle pionnier, volontaire, puis subi, d’Andersen doivent nous rendre prudents.

Créée en 1913, à Chicago, Arthur Andersen ouvre dès 1945, un département de conseil en stratégie et organisation. En 1989, la firme sépare deux business unit distinctes, l’une pour l’audit, l’autre pour le conseil. En 1997, les consultants d’Andersen Consulting, qui  » subventionnaient  » l’audit et subissaient par ailleurs la concurrence d’une activité conseil rapidement reconstituée au sein de l’audit, demandent le divorce, accordé en août 2000. Une nouvelle marque, Accenture, est portée sur les fonts baptismaux. Les premiers bâtisseurs de murailles n’ont pas été les plus à l’abri.

Ces évolutions peuvent-elles aller sans dommage ? N’a-t-on pas déjà atteint les limites de la concentration d’un secteur clé pour l’économie ? La Commission Européenne semble le penser : en février 1998, elle donne son veto au rapprochement entre KPMG et Ernst & Young.

On ne reviendra pas sans risque à des structures d’audit de petite taille ou totalement isolées d’unités de conseil ou de cabinets d’avocats. La complexité des marchés financiers, les standards de qualité, les habitudes d’achat des grands groupes, comme des PME, ne le permettent plus. Un espace nouveau s’ouvre aux réseaux européens ou  » à la française « , aux compétences de niche ou spécialisées, mais la défaite en cours y laisse ses ravages.

La marque Arthur Andersen s’est bâtie pour la permanence et la postérité, sur des valeurs de droiture résumées par le  » Think straight. Talk straight  » des origines. L’effondrement de la cathédrale signe la faillite d’une certaine  » vision of grandeur « . Cohérence des équipes (qui doivent être interchangeables dans la pureté du modèle), force de la méthode, identité d’entreprise et fierté d’appartenance :  » les Arthur « , ont formé et cimenté des générations d’auditeurs. Ils ont aussi façonné des générations de managers, dans les entreprises qu’ils ont rejointes après leur passage dans le conseil.

Andersen compte 2300 clients dans le monde. Présente dans 84 pays, en France depuis 1957, 85 000 collaborateurs, 30 000 aux US, 3500 en France, le leader se meurt d’abord de ce qui fut sa force. A une telle échelle, comment peuvent se revisiter les lois du management. Comment peut se construire la relation conseil, équilibre instable de co-production avec le client et de confiance ?

On considère qu’en moyenne, un associé d’un grand cabinet doit aujourd’hui  » faire vivre  » 30 à 40 consultants. Le client est avant tout attaché à son consultant ou son associé. Tout le paradoxe du client est là : il respecte la grandeur, l’effet signature, la capacité internationale. Il recherche aussi la proximité d’un interlocuteur, la personnalisation d’une relation. Il demande la confiance, qui n’est rien sans la grandeur, mais sans laquelle la grandeur n’est qu’arrogance.