• Soit un prospect ou un « déjà client »vous demande , à un moment donné du processus commercial,  « Faites-moi une proposition » (les anglo-saxons parlent de Sollicited proposal).
• Soit vous recevez un appel d’offres (en anglais RFP Request for proposal).
• D’autres formes de commercial existent (prescription, réseau, gestion événement mais on y reviendra par ailleurs…)

Dans le premier cas, le futur client, public ou privé, poursuit plusieurs objectifs :

• formaliser ses besoins,
• s’assurer de l’accord des différents acteurs internes,
• sélectionner le consultant.

Il vise aussi à organiser la relation tout au long du projet. En règle générale, il fournit des spécifications assez précises, à la fois sur le fond et la forme de la proposition, que le consultant est tenu de suivre. L’art du consultant consiste à nourrir ce cadre prédéfini, en le respectant, en allant éventuellement au-delà, et en illustrant sa propre valeur ajoutée.

Le principe de l’appel d’offres, lui, s’inspire des règles des marchés publics et vise explicitement à dépersonnaliser l’acte d’achat, pour un meilleur jeu de la concurrence.

L’appel d’offres repose sur un cahier des charges, document formel rédigé par l’émetteur, qui :

• définit les objectifs à atteindre,
• cadre la mission et ses conditions de réalisation,
• énumère et décrit les travaux, les prestations attendues et leurs modalités d’exécution le plus souvent.

1. Première précaution : lire attentivement le texte du cahier des charges et étudier son organisation.

Il faut prendre le temps de lire et relire le cahier des charges et avoir trois niveaux de lecture :

• une lecture stratégique,
• une lecture technique (c’est trop souvent par celle-ci que l’on commence),
• et une lecture client (quel a été son point de vue et son objectif en l’écrivant).

Attention au flou ou  la  généralité, qui sont souvent mauvais signe. Tous les consultants savent aussi que le calendrier de la consultation (émission au cœur du mois d’août, délais de réponse  hyper serrés) constitue un signal d’alerte qui peut faire douter de la réalité de la consultation. Sans parler d’un interlocuteur désigné comme contact dans le cahier des  charges et qui reste injoignable !

A citer également la réunion de présentation où se retrouvent en rang serré tous les consultants de la place. C’est le meilleur signe qu’il y a déjà un consultant bien installé.

2. Seconde précaution : toujours se demander lorsque l’on reçoit un cahier des charges ou une demande A qui et à Quoi sert-il ? 

Une  bonne façon pour le consultant de rester centré sur l’utilité pour le client et de ne pas s’engager dans l’investissement que représente une proposition commerciale à la légère.

3. Troisième précaution : être systématique et méthodique dans la gestion de la phase de pré étude, parfois appelée Scoring.

4. Quatrième précaution : dérouler – dans l’ordre et avec précision – les quatre questions clefs et y répondre.

Parmi les points qui doivent être validés :

• Le client a-t-il déjà décidé de confier le projet à un consultant? Ou l’hypothèse interne est-elle encore ouverte?
• A-t-on identifié la « vraie » raison de la consultation ?
• Les résultats attendus sont-ils clairement exprimés par le client ?
• Les délais de réponse sont-ils raisonnables par rapport aux enjeux ?
• A quel stade est le projet ?
• Quelle est l’urgence du projet ?

Parmi les points qu’il ne faut pas éviter de soulever :

• Avons-nous un historique chez le client ?
• Le projet est-il cohérent avec le positionnement du cabinet et notre portefeuille client ?
• Le projet est-il validé et le client a- t-il un budget identifié ?
• Quels sont les risques de la mission ? Quel est le potentiel de suite chez ce client ?
• Quel prix sommes-nous prêts à payer pour la réponse ?

• Quelle est notre valeur ajoutée spécifique ?
• Quelles sont nos forces et nos faiblesses ?
• Pouvons-nous répondre seul ou avec des partenaires ?
• Quelle est notre concurrence ?
• En quoi notre proposition nous différencie-t-elle de nos concurrents ?
• Connait-on les critères de décision et le process de sélection?
• Y-a-t-il un cabinet conseil en place ?
• Avons-nous des informations sur le client, son process d’achat, de décision ?
• Avons-nous accès aux décideurs ?

• Les compétences et les équipes que nous avons sont-elles disponibles?
• Avons-nous un consultant ou un chef de projet pour piloter la réponse?
• Avons-nous une méthodologie existante (on the shelves)?
• Sommes-nous capables d’en construire une? Sur quelles bases (re use)?
• Avons-nous de références solides?