Score élevé sur l’index d’égalité femme homme, quasi parité dans les recrutements mais sous-représentation des femmes dans le management… Le conseil reste un métier genré aux stéréotypes masculins et où la maternité est une rupture.

Si vous n’avez que quelques minutes

A noter, malgré son thème, cet article ne reprend pas les codes de l’écriture inclusive : Consultant·e. Manque de pratique ou question de génération ?

Si l’on se réfère à l’index de la parité femme homme, le conseil est a priori un bon élève.

 La parité femme homme est bien au rendez-vous, à quelques nuances près selon les cabinets, au moment du recrutement, mais les écarts se creusent au long de la carrière des consultants. Plus on monte dans les grades, plus la proportion de femme diminue.

 Les cabinets développent des politiques volontaristes, très semblables, voire stéréotypées, sur le fond comme sur la forme

  • Parité dans les recrutements,
  • Accompagnement au développement professionnel et des carrières,
  • Sensibilisation en interne,
  • Articulation vie professionnelle et vie privée (notamment mesures en faveur de la parentalité)
  • Equité des promotions et des salaires (flexible working).

Quels sont pourtant les facteurs culturels, organisationnels et individuels qui expliquent la persistance de ce plafond de verre ?  

 Le conseil est-il un métier genré où dominent encore les pratiques et les stéréotypes masculins. Quel rôle joue la parentalité dans la persistance des ségrégations ?

Pour aller plus loin et comprendre les spécificités des métiers du conseil en comparaison du marché du travail et de l’offre de formation voir :

Gros plan (I) sur la parité chez les cadres tous secteurs confondus (APEC)

Gros plan (II) sur la parité dans les Grandes Ecoles

On lira également avec intérêt l’étude et recherche consacré au thème de l’égalité femme homme dans Gros plan (III) consacrée aux mécanismes de ségrégation professionnelle publié par le Ministère du travail (DARES) en 2019.

le plafond de verre

En 1986, deux journalistes du Wall Street Journal utilisent l’expression « glass ceiling » pour désigner les barrières excluant les femmes des niveaux hiérarchiques les plus élevés dans la plupart des organisations.

Un an plus tard, le BIT le définit comme « les barrières invisibles, artificielles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder aux plus hautes responsabilités. »

Dans l’ensemble des entreprises en France, l’accès au management est moins automatique et la promotion moins rapide, les postes de management de moindre envergure et l’accès aux postes de direction reste plus restreint.

Les étudiantes françaises seraient encore moins enclines que leurs camarades masculins à :

  • choisir des domaines d’étude qu’ils considèrent comme offrant un potentiel de salaire élevé (31 % des femmes interrogées contre 66 % des hommes) ;
  • avoir un mentor (55 % contre 66 %) ;
  • aspirer à des postes de direction (31 % contre 42 %).

Voir Gros Plan (I) en annexe : APEC, inégalités femmes-hommes chez les cadres, mars 2021 et Observatoire SKEMA de la féminisation des entreprises au sein du CAC 40, édition 2021.

Malgré les avancées de la loi, malgré une prise de conscience et des politiques volontaristes au sein des cabinets, le monde du conseil n’échappe pas toujours à la construction subtile du plafond de verre.

Les préjugés et les stéréotypes, masculins comme féminins sont dans les faits longs à disparaître.

L’index d’égalité femme homme

La législation sur l’égalité femme homme est importante depuis 50 ans, à travers notamment les textes suivants :

1972 : Le principe de l’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes est inscrit dans la loi.

1983 : 13 juillet Loi Roudy sur l’égalité professionnelle.

1995 : Création de l’Observatoire de la parité entre les femmes et les hommes

 2001 : Loi Génisson sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes qui vise à développer le dialogue social sur ce sujet dans la branche et l’entreprise.

2006 : Loi sur l’égalité salariale entre les femmes et les hommes.

2008 : L’article 1er de la Constitution est complété par un alinéa ainsi rédigé : « La loi favorise l’égal accès des femmes et des hommes aux mandats électoraux et fonctions électives, ainsi qu’aux responsabilités professionnelles et sociales» .

2011 : pour la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration.

En 2018 la loi « Avenir professionnel » , le gouvernement a voulu monter d’un cran, notamment en imposant un outil de mesure commun l’index d’égalité femmes homme, qui prend la forme d’une note sur 100.

Au 1er mars 2021, toutes les entreprises de plus de 50 salariés ont l’obligation de publier cet index qui s’appuie sur quatre ou cinq indicateurs mesurés selon un barème de points défini par décret :

  • Écart de rémunération entre les femmes et les hommes, sur 40
  • Écart de taux d’augmentations individuelles entre les femmes et les hommes, sur 20
  • Écart de taux de promotion entre les femmes et les hommes, sur 15
  • Proportion de salariées revenues de congé maternité ayant bénéficié d’une augmentation à leur retour lorsque des augmentations sont intervenues pendant la durée de leur congé, sur 15
  • Nombre de femmes parmi les dix salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations, sur 10

La démarche vise désormais une obligation de résultats, puisque les entreprises qui n’atteignent pas le minimum de 75/100 devront proposer des actions correctives pour atteindre cet objectif sous 3 ans… sous peine d’amende pouvant aller jusqu’à 1 % de la masse salariale.

Egalité femme homme : le conseil bien placé

Le conseil fait figure de bon élève. 100 % des cabinets du panel Consultor des conseils en stratégie dépassent le minimum requis quand, à l’échelle nationale, 56 % seulement des entreprises y parviennent.

La liste ci-dessous, établie sans aucun parti-pris ni aucune ambition d’exclusivité reprend quelques exemples de score remporté par des firmes et cabinets conseil :

  • EY & associés (audit et conseil financier) 98 (les femmes représentent 52% des effectifs, 32% des postes de direction),
  • Kea 97,
  • Bain 94,
  • Cap Gemini 94,
  • Eurogroup 93,
  • Mazars SAS 92,
  • Accenture SAS  88,
  • Atos France 87,
  • EY Advisory (consulting) 86,
  • … cette liste est non limitative, bien sûr.

Les freins à la promotion

Derrière ces chiffres en apparence très bons, il reste un constat majeur et quelques flous ou inégalités.

Constat majeur : la parité revendiquée (et recherchée) est bien au rendez-vous, à quelques nuances près selon les cabinets, au moment du recrutement, mais les écarts se creusent au long de la carrière des consultants.

Cette inégalité commence à la base, le rôle des écoles doit être souligné. Les écoles cibles pour le recrutement ne sont pas des modèles de vertu : surtout les écoles d’ingénieurs qui ne comptent que 33 % d’effectifs féminins, selon la Conférence des directeurs des écoles françaises d’ingénieurs.

Les écoles de commerce sont mieux loties avec une quasi parité au recrutement, mais la différence s’estompe au fil de la carrière. Nous reviendrons en détail sur les causes de ce phénomène. Voir Gros Plan (II) : Les Grandes Ecoles et la parité femme-homme

Mais surtout, plus on monte dans les grades, plus la proportion de femme diminue. Si le recrutement dans les Big4 est relativement mixte au départ (entre 35 et 48% selon les cabinets), les femmes représentent seulement entre 10 et 14% selon les cabinets dans les années 2010 (selon l’étude Au cœur des cabinets d’audit et de conseil et selon les données des cabinets eux-mêmes). »

Encore faudrait-il préciser quels sont les grades qui sont pris en compte pour le décompte des femmes dirigeantes ? Selon les choix retenus et étant donnée la variété des grades et des appellations (manager, senior manager, Associate Partner, Vice President, Partner, Managing Partner …) les scores seront différents.

Les fonctions support plus féminisées

Pour aller au-delà des chiffres, il faut aussi étudier les biais potentiels dans les scores élevés du conseil.

Premier écart potentiel : quelles sont les fonctions concernées au sein du cabinet ? Fonctions opérationnelles et fonction support ?

Les fonctions support sont traditionnellement plus féminisées. Seuls quelques cabinets précisent la répartition, comme Eurogroup Consultants : femmes 46 % homme 54 %, répartition par sexe des fonctions corporate 67/33 %.

Il n’est pas rare de voir proposer aux femmes des fonctions transverses, à la communication ou au marketing par exemple, surtout lorsqu’elles reviennent de congé de maternité.

Des variations selon les familles conseil

Mais les différences de traitement des femmes sont aussi liées aux familles conseil et aux types de cabinet concernées dans la galaxie des métiers du conseil (segmentation établie et utilisée par le cabinet DeVenir) :

 

  • conseil de conviction (souvent conseil stratégique),
  • conseil d’intermédiation (chasse de tête, banque d’affaires, …)
  • conseil méthodologique (audit, RH, …)
  • conseil opérationnel (management, performance, …)
  • conseil technologique.

 

Plus le mode d’intervention du conseil est processé, plus le taux de féminisation a tendance à s’élever, ce qui peut se traduire sur une certaine paupérisation, avec une incidence sur les taux journaliers.

Dès 2008, dans l’étude « Ni un homme, ni une femme, mais un consultant » d’Isabelle Boni-Le Goff, à la demande de Syntec Conseil, on trouve des données intéressantes sur le taux de féminisation des cabinets :

  • Cabinets issus/intégré d’un groupe d’audit et de conseil : 31,1 %
  • Cabinets intégrés dans un groupe informatique : 38,9 %
  • Cabinets spécialisés dans le domaine des ressources humaines 64,5%
  • Autres cabinets de conseil en organisation : 29, 5 %
  • Taux moyen de féminisation : 37,4 % (données 2008-2012)

Bien sûr les chiffres ont changé et sont aujourd’hui beaucoup plus importants, notamment dans des métiers qui se sont féminisé comme l’audit, mais la segmentation demeure pertinente.

Un secteur en particulier justifie d’une politique volontariste avec la sous-représentation des femmes dans le numérique.

Les Femmes et le numérique

Le constat est le suivant :

  • Le numérique compte 33 % de femmes dans ses effectifs contre 46,8 % tous secteurs d’activité confondus. Le fossé se creuse encore lorsque l’on parle des profils les plus techniques.
  • 20 % des ingénieurs et cadres d’études, recherche et développement en informatique sont des femmes et seulement 16% des techniciens d’étude et de développement en informatique.

Sur l’année scolaire 2018-2019, seuls 18% des étudiants des établissements membres de Talents du Numérique à niveau Bac+5 étaient des étudiantes.

On retrouve ces inégalités à l’intérieur d’un même groupe de conseil et de service. Au titre de l’année 2020, par exemple :

  • Accenture SAS obtient 88/100 au résultat de l’Index,
  • Accenture Technology Solutions 79/100,
  • Accenture Post-Trade Processing 78/100.

Des politiques en faveur des femmes

Après la prise de conscience du début des années 2000, les cabinets conseil doivent désormais passer de l’égalité formelle dans la loi à une égalité réelle pour toutes les femmes.

Premier constat : toutes les politiques des cabinets en faveur de la parité, plus ou moins médiatisées, et souvent au niveau international pour les grands groupes, se ressemblent, autour de 5 axes principaux :

  • Parité dans les recrutements,
  • Accompagnement au développement professionnel et des carrières,
  • Sensibilisation en interne,
  • Articulation vie professionnelle et vie privée (notamment mesures en faveur de la parentalité)
  • Equité des promotions et des salaires (flexible working).

A titre d’exemple, voici les mesures prises par Accenture : depuis longtemps investi sur ce sujet (mission Equ’elle dès 2004). Le texte est celui affiché par les équipes chargées du sujet parité, en Franc et dans le monde :

1.       Recrutement : Partenariat avec Elles Bougent : rencontres mensuelles « Meet With Accenture »pour permettre à des étudiantes d’écoles d’ingénieures de rencontrer des futures Managing Director femmes d’Accenture. Forums avec Seekube  : participation d’Accenture à une soirée de recrutement pour étudiantes suivie d’un forum virtuel « Femmes Ingénieures du Numérique »

2.       Développement des collaboratrices : Au travers des programmes de coaching, des sessions de formation au leadership ou au marketing de soi, les femmes d’Accenture bénéficient de conseils et de méthodes personnalises pour manager leur carrière.

3.       Lutte contre les stéréotypes et évolutions des mentalités : L’experience de réalité́ virtuelle Gender Swap pour tous les collaborateurs : pour faire réaliser combien les stéréotypes sur les femmes dans le monde professionnel conduisent nos mentalités mais aussi pour prendre conscience comment ces préjugés impactent nos choix et nos comportements quand il s’agit de valoriser les femmes

4.       Formation diversité « les stéréotypes hommes / femmes en entreprise » accessible à tous.

5.       Actions de sensibilisation : Chaque année, célébration de la Journée des droits des femmes avec une thématique partagée dans 130 pays. A cette occasion, une Etude a été́ conduite par Accenture dans plus de 30 pays sur le thème « Creating a culture of equality ».

Comme le souligne Consultor, le site des conseils en stratégie, les cabinets restent très volontaristes et les mesure sont connues, parfois anciennes :

  • instauration de temps partiel,
  • interdiction ( ???) des réunions avant 9 heures ou après 17 heures,
  • clubs de femmes,
  • ouverture de crèches d’entreprises,
  • réduction des déplacements pour les jeunes parents ou facilités de staffing,
  • mentoring,
  • formation de parole en public, …

Mais ces mesures s’avèrent-elles suffisantes ?

Les causes de l’inégalité femme homme

Malgré les ambitions affichées (qui se sont développées avec force dans la société contemporaine, en France comme dans le monde), le conseil souffre encore d’une ségrégation implicite ou dissimulée entre les femmes et les hommes :

  • une ségrégation horizontale qui interdit ou limite l’accès à une profession sur des critères sexuels. Cela aboutit à la création de professions dites masculines (pilote de chasse, expert-comptable ou …consultant) ou féminines (sage-femme, assistante de direction),
  • une ségrégation verticale qui correspond à l’occupation par les femmes de postes à responsabilité inférieure.

L’idée n’est pas ici de développer une théorie du genre dans les métiers du conseil (nous en serions bien incapables et peu légitimes !) mais d’identifier les principaux phénomènes en cause dans les inégalités femmes-hommes dans nos professions du conseil et des services.

On trouvera en Gros Plan (III) une analyse des principes généraux et multifactoriels qui expliquent les ségrégations femme homme : théorie du capital humain, théorie des différences compensatrices, théorie essentialiste, universaliste, théorie de la pollution , …

Leur lecture donne un cadre théorique précieux, mais si l’on se réfère spécifiquement aux métiers du conseil et si l’on veut simplifier, plusieurs facteurs interagissent dans les inégalités femme homme :

1.       L’autocensure et le syndrome de l’imposteur qui toucheraient les femmes.

2.       Le poids des stéréotypes et des préjugés.

3.       Le point clé de la parentalité.

Les femmes et l’autocensure

L’autocensure est parfois invoquée pour justifier des différences.

Les obstacles au niveau individuel seraient développés par les femmes elles-mêmes, qui n’auraient pas le même capital de confiance que leurs collègues masculins. Ces obstacles concerneraient les attributs et les savoir-faire, la motivation, les traits de personnalité.

« Mais qu’est-ce que ce fameux « syndrome d’imposture » ? C’est le sentiment de ne pas se sentir à la hauteur, d’avoir usurpé sa place, de devoir s’excuser de prendre la parole, parfois même d’exister, d’être sous-employée et, à contrario, de ne pas se trouver légitime si les honneurs et le succès se présentent. »

Difficile en 2021 de croire en ce discours selon lequel les femmes « n’osent pas », « ne se croient pas capables » sans y voir une façon de nier le caractère sexiste des discriminations et sans s’interroger sur les pratiques du milieu professionnel et ses enjeux de pouvoir.

Les stéréotypes féminins et masculins

Les cabinets conseil ont encore à lutter contre les préjugés : le conseil serait un métier d’homme et sa féminisation, un signe de déclin.

La distribution traditionnelle des rôles dans un modèle social patriarcal laisse encore des traces : les femmes constitueraient une classe séparée, unie par l’oppression qu’elles subissent de la part des hommes, et ceci quelle que soit l’appartenance sociale de leur compagnon.

La lutte engagée contre le sexisme mérite d’être prise au sérieux au vu de phrases et idées inacceptables aujourd’hui et entendues par l’auteur de cet article dans les années 2000, en entretien d’évaluation :

« Ton mari gagne bien sa vie, … «

« Il faut que tu fasses plus de charme au client pour vendre cette nouvelle mission. »

Les stéréotypes ont la vie dure et se retournent contre les femmes :

  • Elles seraient plus créatives et intuitive, plus relationnelles mais aussi plus sensibles aux affects et donc plus fragiles
  • Elles se monteraient plus sujettes au stress et quitteraient souvent la profession pour cette raison.
  • Elles seraient moins performantes sur le plan commercial.
  • Elles présenteraient un sens moindre de la compétition et une aversion au risque.
  •  Elles montreraient moins de flexibilité dans les situations de travail., notamment dans les horaires de travail.
  • Elles auraient des perceptions différentes du métier et des motifs de satisfaction différents qui aboutiraient à leur désengagement progressif.
  • Et surtout elles se monteraient moins engagées, dans un équilibre différent entre vie publique et vie privée.

Comme le souligne Sébastien Stenger dans son ouvrage Au cœur des cabinets d’audit et de conseil « il existe au sein des cabinets des attitudes culturelles masculines et des attentes pensées et imposées par des hommes. Elles renvoient de fait à un ideal type masculin (viril) du consultant, qui persiste et est renforcé par la socialisation au sein des cabinets et une tendance au « clonage ».

On retrouve ainsi dans les modèles de carrière de nombreux cabinets conseil, la trace de cet idéal masculin (« prevailing model of success ») dans les pratiques de recrutement, mais surtout de mentoring et de cooptation, voire de club informel. D’où une reproduction des élites qui n’est pas favorable à l’égalité femmes-hommes.

Le pouvoir dans une organisation, c’est, en effet, une affaire de réseau de relation ». Il est important d’avoir dans son entourage professionnel des personnes influentes qui seront des soutiens. Avoir un mentor dans une organisation permet d’en découvrir le fonctionnement et la culture et d’accroître sa réputation et ses chances de promotion. »

Le point clé de la parentalité

Dans les cabinets conseil, la difficulté provient pourtant moins d’être femme (et de moins en moins), que d’être mère.

La maternité fait partie des moments disruptifs qui affectent la dynamique de carrière des femmes, sans qu’elles ne puissent rattraper celle des hommes.

De manière plus ou moins ouverte et claire, certains cabinets analysent le turnover des femmes et leur moindre promotion comme la résultante d’un choix de vie centré sur la famille. De plus, par anticipation, elles investiraient moins dans leur formation et n’acquerraient donc pas les qualifications requises pour suivre une carrière linéaire.

D’autres auteurs comme Stenger vont plus loin et décrivent la maternité comme « un stigmate qui affaiblit la réputation d’une femme au sein du cabinet et l’éloigne des lieux stratégiques où se joue sa visibilité promotion ».

Plusieurs mécanismes sont à l’œuvre :

  • Les missions proposées sont moins intéressantes (particulièrement au retour d’un congé de maternité).
  • Les équipes sont moins enclines à travailler sous leur direction car elles anticipent une charge de travail plus grande du fait de leurs responsabilités familiales.
  • Les mères qui veulent rester dans le système up or out (on parle maintenant d’up or out « souple ou dur ») doivent redoubler d’effort et reprendre à leur compte les stéréotypes masculins (elles ont souvent un mari qui peut s’organiser pour gérer une partie des taches parentales et éducatives)

Conclusion provisoire

Le conseil dans son ensemble (et malgré la diversité qui le caractérise) est aujourd’hui un métier « mixte » puisque les femmes et les hommes représentent une part comprise entre 40 % et 60 % de ses effectifs.

C’est une avancée notable en matière d’égalité puisque selon l’INSEE qui décompte 87 groupes de métiers, seules 13 sont mixtes, tandis que 51 sont peu ou très peu féminisées, et 28 sont plutôt ou très féminisées.

Certaines professions intellectuelles comme celle d’avocat se féminisent de manière accélérée. Plus de 55% des effectifs et 70 % des élèves avocats sont des femmes en 2017, avec de fortes disparités qui subsistent notamment en matière de rémunération. Ce phénomène de féminisation accélérée ne nous parait pas souhaitable dans le conseil. Il ne semble pas correspondre à une demande client.

Il reste cependant des gisements de progrès pour parvenir à la parité femme homme dans le conseil, avec des obstacles culturels, organisationnels mais aussi individuels à surmonter.

Sur un plan collectif comme sur un plan individuel, la neutralité en termes de genre nous semble un bon objectif à atteindre, ce qui supposerait de dépasser les obstacles liés à la parentalité, qui restent importants. En ce sens la formule non genrée « ni un homme, ni une femme, un consultant » nous convient parfaitement.

Dans le conseil comme en tout l’art est dans l’équilibre. Et tout est affaire de modèle féminin, de success story dans le conseil. En ce sens saluons la nomination de Clarisse Magnin-Mallez, mère de 4 enfants, à la tête de McKinsey France où elle a fait toute sa carrière !

Gros plan (I) : les données et analyses de l’APEC

L’égalité générale entre femme et homme a encore des progrès à faire dans le travail et plus encore plus le management. Selon l’APEC, un plafond de verre apparait à deux moment clés de l’évolution professionnelle : la promotion dans les emplois de management et l’accès aux postes de direction.

1.     L’accès au management est moins automatique et la promotion moins rapide

  • 35 % des femmes cadres sont managers contre 43 % des hommes.
  • Parmi les cadres de moins de 35 ans, 18 % sont des femmes contre 25 % pour les hommes.

2.    Des postes de management de moindre envergure

  • 35 % des femmes managers sont responsables d’équipes de plus de 10 personnes contre 52 % des hommes et elles sont moins souvent composées de cadres.
  • Leur poste s’apparente plus souvent que les hommes à du management de proximité.
  • Les femmes managers sont également moins nombreuses à gérer un budget et à avoir la responsabilité d’un chiffre d’affaires à réaliser.

 3.    Un accès encore plus restreint aux postes de direction

  • Seules 29 % des femmes cadres sont managées par une femme, alors que 79 % cadres masculins sont managés par un homme.
  • En 2021 les femmes occupent 2,5% des 80 postes de Président et/ou Directeur Général des entreprises du CAC40 : 0 femmes PDG, 0 femme présidente du conseil d’administration, 2 femmes Directrice Générale
  • Les femmes ne représentent que 20,37% des comités exécutifs des entreprises du CAC 40 (alors même qu’elles représentent plus d’un tiers des cadres de ces entreprises, soit 98 femmes sur 481 membres des comités exécutifs).

Sources : APEC, inégalités femmes-hommes chez les cadres, mars 2021 et Observatoire SKEMA de la féminisation des entreprises au sein du CAC 40, édition 2021.

Gros plan (II) :les données et analyses de la Conférence des grandes écoles

La convention nationale interministérielle pour l’égalité entre les filles et les garçons et les femmes et les hommes dans le système éducatif signée le 28 novembre 2019 pour la période 2019-2024 fixe notamment un objectif de 40 % de filles dans les filières scientifiques du supérieur et sera déclinée en région.

La CGE publie les résultats de son enquête :

  • La proportion d’étudiantes en écoles d’ingénieur a atteint 33 % (6ème baromètre sur l’égalité femmes-hommes), mais 9 écoles d’ingénieurs sur 10 sont non-mixtes.
  • On est encore loin de la parité parfaite des écoles de management, qui sont à 100 % mixtes« La mixité est établie lorsque la répartition femmes hommes se situe entre 40% et 60% .
  • Les femmes représentent 50 % du personnel des grandes écoles, mais elles restent minoritaires dans les instances dirigeantes. Seul un tiers des membres des conseils d’administration (33,3 %) de ces établissements sont des femmes.
  • Même constat pour les comités exécutifs (31 %) et les comités de direction (37,6 %) des Ecoles. Quant aux comités pédagogiques, la proportion augmente mais ne dépasse pas les 40 %.100 % des grandes écoles ont un.e référent.e égalité femmes hommes, mais 32 % de ces référents n’ont pas les ressources nécessaires à la réalisation des missions en lien avec l’égalité femmes-hommes.
  • Seules 66 % des écoles sont dotées de personnes en charge des situations de harcèlement sexuel ou de comportements sexistes.
  • 47 % des grandes écoles ont formalisé une stratégie pour l’égalité femmes-homme. mais seul un tiers d’entre elles mesurent l’impact de cette stratégie.

Les inégalités d’emploi et de salaire entre les femmes et les hommes se creusent dès la sortie de l’école, et ce quelle que soit la filière. En effet, le taux net d’emploi, la part de contrats à durée déterminée, l’accès au statut de cadre, et le niveau de salaire brut annuel moyen (avec ou sans prime) sont autant d’indicateurs qui témoignent d’un accès à l’emploi genré.

Sur ce dernier point, les jeunes diplômées managers sont moins bien loties que leurs homologues ingénieures. À la sortie d’une école de commerce, elles gagnent en moyenne 33.792 euros contre 35.885 euros soit 3.099 euros de moins que les jeunes hommes.

A l’inverse, en école d’ingénieurs l’écart est moindre : les jeunes ingénieurs touchent en moyenne 2.000 euros de moins que leurs homologues masculins – soit 35.338 euros pour les femmes contre 38.437 euros.

Gros plan (III) : Les mécanismes de ségrégation professionnelle : DARES 2019

Ségrégation professionnelle entre les femmes et les hommes : quels liens avec le temps partiel ? Karine Briard, Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques, Document d’étude 234, Paris, juillet 2019, 75 pages

« La ségrégation professionnelle peut être définie comme une situation où les travailleurs sont assignés, de droit ou de fait, à des professions différentes en fonction de leurs caractéristiques intrinsèques, comme leur sexe ou leur origine ethnique« 

De multiples thèses sont avancées pour expliquer l’existence et la persistance de la SPS (Blau et Jusenius, 1976 ; Meulders et al., 2010). Les évaluations empiriques suggèrent, par ailleurs, la coexistence de plusieurs mécanismes dont les effets pourraient varier selon les contextes.

1.       La théorie du capital humain a été la première invoquée pour expliquer les différences professionnelles entre les femmes et les hommes. Elle repose sur l’idée qu’en raison de leur investissement dans la sphère domestique, les femmes anticipent une implication moindre dans la vie professionnelle et investissent donc moins dans leur formation (Mincer et Polachek, 1974 ; Polachek, 1981). Elles acquièrent également moins de compétences par l’expérience, en raison du temps plus réduit qu’elles consacrent à leur activité professionnelle lorsqu’elles ont des enfants.

À capital humain identique, le salaire horaire des femmes est inférieur à celui des hommes (entre autres, Meurs et Ponthieux, 2006 ; Coudin et al., 2017, 2018). Alors que les femmes des générations récentes sont en moyenne plus diplômées que les hommes, elles continuent ainsi de percevoir des salaires inférieurs et d’occuper moins souvent des postes hiérarchiquement élevés.

2.       La théorie des différences compensatrices repose, elle, sur l’idée que les choix professionnels se fondent sur les attributs des postes en termes de salaires et de conditions de travail. Les femmes privilégieraient des emplois leur offrant une flexibilité horaire leur permettant d’assumer leurs tâches familiales (Polachek, 1976), quitte à ce que ces emplois soient moins bien rémunérés et offrent moins d’opportunités de promotions).

3.        « L’essentialisme de genre » peut expliquer la concentration des femmes et des hommes dans des métiers différents (Charles et Bradley, 2002 ; Ridgeway, 2009 ; England, 2010). Celui-ci peut être défini comme « un ensemble de croyances sur les différences observables qui seraient intrinsèques et non construites, d’origines biologiques plutôt que sociales, non modifiables, exclusives, opposées et prédictrices de différences par essence. » (MorinMessabel, 2014 : 25).

4.       La théorie différentialiste – parfois aussi qualifiée de « naturaliste » ou « substantialiste » –, peut aussi expliquer que les femmes et les hommes ont intrinsèquement des préférences et des aptitudes différentes, ce qui les conduirait à exercer des métiers différents par la nature des activités.

Ainsi, les femmes seraient « naturellement » plus compétentes dans les professions de l’enseignement ou du care, qui sollicitent les valeurs maternelles et les capacités relationnelles dont elles seraient plus dotées que les hommes.

À l’inverse, en raison d’attitudes plus mesurées que les hommes face au risque, à la compétition et à la négociation, elles éviteraient des métiers qui, dans les faits, offrent des rémunérations élevées. Ces différences de subjectivité affecteraient le parcours des femmes et des hommes avant même leur entrée dans leur vie active en influençant leurs choix d’orientation scolaire.

5.       Les théories prenant comme donnés les « modèles de genre », autrement dit les normes sociales organisant les rapports femmes-hommes, et les systèmes de protection sociale qui y sont associés (modèle individualiste vs. Familialiste -paternaliste, par exemple), lesquels diffèrent selon les pays (Chang, 2000).

Bien que cette idée puisse être rapprochée des théories différentialistes, elle s’en distingue en s’attachant, non pas aux préférences intrinsèques ou innées, mais aux traits psychologiques, à des préférences que l’on pourrait qualifier « d’adaptées », c’est-à-dire influencées par les stéréotypes (Booth et Nolan, 2012) et ajustées aux contraintes sociales et professionnelles.

6.       Les approches institutionnalistes, qui appréhendent la structure sociale et les rapports de force, ainsi que les apports de la sociologie et de la psychologie sociale peuvent enrichir de façon notable la compréhension de la SPS.

La ségrégation entre les femmes et les hommes « trouve en partie son origine dans des politiques et des règles générales élaborées à un niveau organisationnel élevé et qui sont très souvent influencées par des stéréotypes », comme le résume Danièle Meulders et al. (2010

Parmi les théories centrées sur la demande de travail, les théories de la discrimination sont souvent avancées pour expliquer que les femmes se voient refuser l’accès à certains postes. Cette discrimination peut être « par goût » (Becker, 1957) : recruter une femme implique un « coût psychologique » pour l’employeur s’il préfère travailler avec des hommes.

La discrimination peut aussi être statistique (Phelps, 1972) : les employeurs n’ayant qu’une information imparfaite sur les caractéristiques productives des travailleurs, ils préféreront accorder leur confiance – recruter et accorder des responsabilités par la suite – à une personne présentant des signaux positifs.

La discrimination peut par ailleurs se nourrir des préjugés sur les aptitudes et compétences supposées des femmes – et des hommes –, se traduisant par une « sexuation » des critères d’accès et d’évaluation de l’emploi. Dès l’embauche, les femmes peuvent ainsi être sélectionnées pour certaines activités, mais aussi cantonnées à celles-ci (pour une illustration de discrimination à l’embauche basée sur le sexe, voir par exemple Lada, 2005).

Ces mécanismes apparaissent moindres lorsque les gestionnaires sont des femmes. Néanmoins, cela pourrait être moins en raison d’une modification de la composition genrée du management que par la mise en place d’initiatives en faveur de la diversité qui permettent précisément l’arrivée de femmes à de tels postes (Huffman et al., 2010).

7.       La théorie de la pollution. Selon Claudia Goldin (2002), ces barrières visent à empêcher le recrutement de femmes dans des métiers dominés numériquement par les hommes pour ne pas abaisser le prestige attaché à ceux-ci.

Le postulat est que le prestige est associé à une caractéristique productive dont un certain niveau est requis pour l’accès à la profession. Or, en situation d’asymétrie d’information et de préjugés sur les moindres capacités des femmes, l’accès des femmes à la profession suggèrerait un affaiblissement des critères d’accès, ce qui porterait préjudice aux hommes.

Plus largement, la féminisation des métiers pourrait être freinée par la menace que représentent les femmes pour les hommes en situation de domination numérique dans certains secteurs, métiers et établissements (Reskin et al., 1999). Craignant de perdre leurs avantages, mais aussi leur identité masculine (Cockburn, 1991 ; Akerlof et Kranton, 2000), les hommes agiraient alors à l’encontre des femmes, par exemple en érigeant des barrières, comme des normes de qualification à l’entrée difficiles à remplir pour les femmes, des critères de sélection aux formations et aux concours, fixer des quotas ou encore édicter des normes d’emploi favorisant les salariés en place. »

Bibliographie

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Les femmes, numérique. Le numérique, une opportunité pour les femmes https://syntec-numerique.fr/syndicat-professionnel-numerique/programme/femmes-numerique

Écarts de rémunération : le consulting bon élève en 2021, Consultor 23 mars 2021 https://www.consultor.fr/devenir-consultant/classements/6435-ecarts-de-remuneration-le-consulting-bon-eleve-en-2021.html

Egalité femmes-hommes en grande école : 5 raisons d’être optimiste malgré…Les Echos Par Ariane Blanchet

8 févr. 2021 https://start.lesechos.fr/societe/egalite-diversite/egalite-femmes-hommes-en-grandes-ecoles-5-raisons-detre-optimiste-malgre-1288353

Ségrégation professionnelle entre les femmes et les hommes : quels liens avec le temps partiel ? Karine Briard, Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques, Document d’étude 234 ,Paris,  juillet 2019, 75 pages, https://dares.travail-emploi.gouv.fr/sites/default/files/pdf

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Au cœur des cabinets d’audit et de conseil. De la distinction à la soumission, Sébastien Stenger, Paris, PUF, 2017

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