Le conseil interne se développe en entreprise depuis 20 ans. Pas seulement  fonction individuelle, mais aussi objectif de performance et de changement. Il répond à des besoins spécifiques, mais non permanents, et reste fragile, sans pouvoir sur la mise en œuvre et dépendant de la stratégie d’entreprise.

Un phénomène encore peu visible

Le conseil interne ou conseil en entreprise est un continent secret, encore mal connu, du conseil. Il est parfois perçu comme un concurrent par le conseil externe.

Voir la suite de notre dossier :

  • Les 8 rôles du consultant interne (2/3)
  • Conseil interne et conseil externe (3/3)

La variété des titres, des rattachements internes dans l’entreprise, des vocations, le changement des structures, rendent le phénomène peu lisible de l’extérieur de l’entreprise et difficile à quantifier.

Les dénominations du conseil interne sont variées : consultant interne, auditeur interne, consultant en qualité, expert, conseil en RH ou mobilité, spécialiste de la conduite du changement, coach interne, université d’entreprise, ou dans les pays anglo-saxons Organisation Design consultant, change management leader, specialist, Human Resource Development Professional…

Le conseil interne est d’abord né aux Etats Unis même si d’autres pays, comme l’Allemagne, ont depuis longtemps une culture de conseil interne dans les grands groupes, du fait de leur modèle d’entreprise et de formation.

Quelques définitions intéressantes :

« Des membres de l’organisation au service d’autres départements et qui leur apportent une expertise complexe, qui n’est pas facile à acquérir par ailleurs. » (Henning 1977)

« Un consultant interne est une personne en situation d’avoir de l’influence sur un individu, un groupe ou une organisation, mais qui n’a pas le pouvoir immédiat de provoquer des changements ni de réaliser des projets. » (Block 1981)

« Un consultant interne doit aider les entités et les individus à avoir une vision systémique.» (Golembiewski 1978)

«  Un consultant interne doit être plus qu’un expert dans son domaine. Il doit aussi être un agent de changement et rendre au client le bénéfice de la mission. « (Schaffer 1997)

« Un consultant interne use de son expertise, de son influence et de ses qualités personnelles pour faciliter le changement souhaité par le client, sans avoir d’autorité formelle pour le mettre en œuvre. »(Scott 2000).

Le conseil interne selon Scolaconsult

Il ne peut y avoir « une » définition univoque du conseil interne car tout dépend de la vocation que lui attribue l’entreprise et de la conception qu’à le consultant interne de son propre positionnement.

Le consultant interne peut être :

  • « consultant d’un jour » (jouer un rôle conseil ponctuel auprès du management) ;
  • « consultant d’un projet » (conduire une mission, un projet pour un temps donné, dans l’organisation générale de l’entreprise ou dans une structure conseil dédiée) ;
  • « consultant d’un métier » : trouver dans le conseil une identité professionnelle durable et appartenir à la communauté des consultants (éventuellement même si c’est rare dans ce sens-là en devenant consultant externe).

Cependant, on peut identifier des constantes de la fonction conseil interne :

  1. Le rôle de consultant interne se distingue du rôle du contrôle ou de l’expert dans un domaine donné et ne se confond pas non plus avec le « rôle » conseil informel que chacun peut être amené à jouer dans l’organisation dans son rôle de management.
  1. La vocation du consultant interne est d’aider son « système client » et le management à améliorer la performance globale de l’entreprise et à conduire ou accompagner le changement.
  1. Le conseil interne n’est pas seulement une position ou une fonction individuelle. Il est un process de l’entreprise et correspond à un objectif ou une stratégie :
  • manager les seniors,
  • promouvoir les hauts potentiels,
  • faire évoluer la culture d’entreprise et développer la formation des managers,
  • réduire le montant des honoraires externes,
  • acquérir une expertise sur un sujet donné, par exemple …)
  1. Le conseil interne répond à des besoins spécifiques, mais non permanents de l’entreprise, il dépasse cependant le strict cadre d’une mission ponctuelle ou d’un projet.
  1. Le consultant interne apporte au management une expertise et un service professionnel, notamment dans :
  • l’identification et l’étude des problèmes, des process et des opportunités,
  • la formulation de recommandations et leur mise en œuvre, mais seulement à la demande du management (ou en appui au management en charge)
  • la conduite et l’accompagnement du changement.

Les causes du développement du conseil interne

Le conseil interne est un phénomène mondial, en émergence en France depuis les années 70/80, dans les grands groupes, tous secteurs d’activité confondus, publics ou privés. Seules, pour des raisons de taille, les PME semblent à l’écart de ce phénomène.

La croissance du conseil interne et sa professionnalisation sont rapides.

Ses perspectives sont accrues par la multiplicité des restructurations et réorganisations des grands groupes.

Depuis quelques années, la nouvelle donne de la gestion des âges dans l’entreprise impose de penser une seconde carrière à l’intérieur même de l’entreprise pour des cadres, experts ou managers et ouvre de nouvelles perspectives au conseil interne.

Parmi les autres facteurs de développement, on peut citer :

  • Les nouveaux modes d’organisation : la décentralisation des entreprises et la constitution de business unit plus ou moins autonomes, la gestion de processus clés de l’entreprise, le développement du matriciel ;
  • Le développement du management de projet et le déploiement des systèmes d’information (notamment les ERP) ;
  • Les règles de la gestion du risque et la montée en puissance de l’audit et du contrôle interne ;
  • La recherche de productivité et la volonté souvent affirmée de vouloir réduire les honoraires et la dépendance à l¹égard des conseils externes ;
  • La nécessité d’une proximité culturelle et d’une capacité à conduire le changement, qui peut être hors du champ de compétences des consultants externes,
  • La volonté de capitalisation et de transmission  des connaissances de l’entreprise;
  • La part croissante et du capital immatériel de l’entreprise et des « travailleurs du savoir » dont la matière première est l’information.

Savoir durer : paix stratégique et économique

Le conseil interne reste une fonction fragile, qui peut évoluer en fonction de la stratégie et des objectifs court ou moyen terme de l’entreprise.

Le consultant interne doit gérer en permanence un double système :

  • le système client (qui est son client, qui est influenceur, prescripteur, consommateur, acheteur de sa mission ?) ;
  • et le système hiérarchique (où le consultant interne trouve-t-il sa légitimité ? à qui est-il rattaché ? quelle est sa place dans l’organigramme ?).

Il doit développer à la fois la coopération avec les acteurs et sa légitimité dans l’entreprise.

La posture d’accompagnement est fondamentale si le consultant interne veut éviter d’être perçu comme un service d’audit ou de contrôle, l’œil de la direction générale ou de la firme.

Pour réussir et durer dans l’entreprise, le conseil interne doit assurer :

  • « la paix stratégique » : être en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise et ses évolutions,
  • « la paix économique »: rentabiliser ses missions et au moins s’autofinancer, pour ne pas être perçu comme un centre de coût mais comme un lieu de création de valeur.
Bibliographie

Base d’expérience DeVenir (création, développement, repositionnement de plus de 10 pôles de conseil interne dans des groupes de différents secteurs et métiers)

The Future of Staff Groups  par Joel P Henning, San Francisco, Berret Koelder 1977 réédition 1st Edition

Flawless consulting : a guide to getting your expertise used, par P. Block San Diego, Pfeiffer & co, 1981

Consulting of the inside A Practical Guide for Internal Consultants par Bervely Scott et B. Kim Barnes  second édition ASTD, 2011

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