Blake et Mouton ont défini 5 styles de management : autocratique, paternaliste, laisser faire, compromis et démocratique. Ils recommandent le dernier, mais chacun a sa pertinence selon les situations et les caractéristiques personnelles du manager. La grille de Blake et Mouton reste une référence.

Si vous n’avez que quelques minutes

Robert R. Blake et Jane S. Mouton, enseignants chercheurs de l’Université du Texas, ont identifié deux facteurs fondamentaux de comportement managérial : la préoccupation pour le travail à accomplir, la préoccupation pour les gens qui réalisent ce travail.

Développée d’abord en 1964, la grille de Blake et Mouton distingue 81 styles dont 5 seulement seront mis en avant et décrits en détail :

Style 9.1 autocratique : intérêt exclusif pour les objectifs et résultats chiffrés.

Style 1.9 paternaliste : intérêt prioritaire pour les relations humaines.

Style 1.1 laisser faire : intérêt marqué ni pour l’un, ni pour l’autre.

Style 5. 5 compromis : intérêt de compromis pour les uns et pour les autres.

Style 9. 9 démocratique : intérêt simultané et pour les uns et pour les autres. Proposer des challenges, apporter des solutions à des problèmes.

Chacun de ces 5 styles de management sera défini plus en détail, avec ses intérêts et ses limites. Les 5 styles doivent être évalués en fonction du point de départ du manager : sa capacité à définir des objectifs de manière précise et à soutenir son collaborateur en lui fournissant les apports nécessaires pour l’aider à grandir

La grille de Blake et Mouton représente une avancée significative dans les théories du management mais sous-estime encore d’autres facteurs comme la flexibilité du manager, la contingence et les éléments plus fins de la relation au travail. Elle est par nature datée face aux évolutions des modèles d’entreprise, de la société et de la relation au travail.

On trouvera reproduit ci-dessous le questionnaire de Blake et Mouton.

 

Qui sont Blake et Mouton ?

Robert R. Blake et Jane S. Mouton ont cerné les caractéristiques comportementales des managers qui réussissent en adaptant les idées de spécialistes du comportement tels que Rensis Likert à la pratique de la gestion,

Professeur d’histoire Robert R. Blake est né en 1918 et mort en 2004. Il a étudié la psychologie à Berea College, à l’Université de Virginie, où il a obtenu son master en 1941, puis il s’est rendu à l’Université du Texas à Austin, pour son doctorat. Il y est resté en tant que professeur jusqu’en 1964, en obtenant un doctorat en droit en 1992.

Jane S. Mouton a étudié les mathématiques pures et la physique à l’Université du Texas et elle a obtenu un master en psychologie à l’Université de l’Etat de Floride en 1951, plus un doctorat de l’Université du Texas en 1957.

Robert R. Blake et Jane S. Mouton ont travaillé ensemble au département de psychologie à l’Université du Texas dans les années 1950 et 1960 (la première publication intégrale de leur grille en France date de 1983, mais leurs travaux étaient connus dès les années 70/75). Leur collaboration a continué jusqu’à la mort de Jane S. Mouton en 1987. Ils ont publié de nombreux articles et environ 40 livres décrivant leurs théories et de les appliquer dans une variété de contextes. Robert R. Blake a également enseigné dans les universités de Harvard, d’Oxford et de Cambridge.

En parallèle de leur activité d’enseignement et de diffusion de leurs théories, Blake et Mouton ont développé une société de conseil (voir dernière partie de cet article).

La grille de Blake et Mouton

Et s’inscrivant dans la mouvance des travaux de l’Université d’Ohio, James R. Blake et Jane S. Mouton ont identifié deux facteurs fondamentaux de comportement managérial :

  • L’un concerne la préoccupation pour le travail à accomplir,
  • L’autre s’attache aux gens qui réalisent ce travail.

Développée d’abord en 1964, parue en France en 1983 (Robert Blake, Jane Mouton, Les deux dimensions du management, 2e éd., 1983.), puis mise à jour quatre fois depuis, la grille est divisée en quatre-vingt-une cases (9 x 9) qui représentent chacune une combinaison unique d’intérêt pour l’élément humain et d’intérêt pour la production (la tâche, la structure).

Afin de fournir un cadre lisible pour décrire les comportements de leadership, les deux variables de « préoccupation pour la production » et de « souci pour les gens » ont été tracées sur une grille montrant neuf degrés de préoccupation pour chacun. Le niveau 1 indique un faible niveau de préoccupation, le 9 indique un haut niveau de préoccupation.

Les cinq positions sur la grille représentent cinq différents modes de comportement managérial.

Au fil des années les concepts et les principes de la grille managériale de Blake et Mouton ont été affinés et furent appliqués dans une variété de domaines différents comme la gestion des ventes, l’administration universitaire, la gestion de l’immobilier, dans le travail social, la médecine et même pour le mariage !

Les 5 styles de management de Blake et Mouton

La posture du manager a naturellement une influence sur la réussite de son équipe. Le point de départ du manager est sa capacité à définir des objectifs de manière précise et à soutenir son collaborateur en lui fournissant les apports nécessaires pour l’aider à grandir. Les 5 styles de management identifiés par Blake et Mouton correspondent à une posture spécifique et sont ou non, plus ou moins, cohérents avec cet objectif.

Explication de la grille des 5 styles de management

  • Le style autocratique (9.1)

Le coin en bas à droite de la grille représente pour Blake et Mouton un style de gestion autocratique (« 9,1 »), c’est à dire une préoccupation maximale pour l’accomplissement efficace des tâches.

Un manager autocratique commande, prend toutes les décisions et exige de ses subordonnés qu’ils fassent leur travail exactement comme il le désire. Ses subordonnés ne participent pas au processus décisionnel ; la communication se fait à sens unique, du haut vers le bas. Cette posture favorise les conflits et les équipes ne sont jamais constituées ni cohérentes

Le manager s’investit surtout dans l’organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés et les objectifs à atteindre. Pour ce faire, il met en œuvre une batterie d’outils de contrôle et de mesure de la performance. Mais ce style indique aussi un souci minimal pour les relations humaines.

Ce modèle correspond à l’autorité traditionnelle (« directif ») à la base du style de commandement et de contrôle de gestion chez Frederick W. Taylor. L’organisation n’est pensée qu’à travers l’efficacité des résultats et les hommes doivent s’y conformer.

Les effets pervers du style autocratique : performance à court terme, mais climat social dégradé, stress et démotivation des subordonnés (qui ne peuvent qu’obéir aux ordres sans avoir la capacité de questionner ou proposer), épuisement des collaborateurs, démotivation, démissions ou demandes de mutation, stress et peur de l’échec chez le manager.

  • Le style paternaliste (1,9)

Diagonalement opposée, la position « 1,9 » définie par Blake et Mouton, en haut à gauche, en revanche, indique un style social (« country club »).

Le manager se concentre plus sur les relations humaines que sur un coût de production efficace. De cette manière, il cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Le manager recherche un bon climat social et accorde une grande attention aux besoins des employés.  Il adopte des attitudes et des comportements maintenant la confiance, la sympathie, l’empathie et la compréhension mutuelle. Dans la posture de management paternaliste  le manager surprotège ses collaborateurs et vole à leur secours à la moindre défaillance ou difficulté.

Ce type de management repose sur un humanisme réel, mais le véritable problème réside dans le fait qu’il ne développe ni les compétences, ni l’engagement pour la réussite de l’équipe.

Les effets pervers du management paternaliste : bonne ambiance de travail, mais production faible, risques de ne pas atteindre les objectifs par manque d’engagement des équipes, difficultés à se confronter aux réalités du marché ou à celles de l’organisation, traitement trop individualisé des collaborateurs et faiblesse de l’action collective, risques d’obsolescence des process, informations remontantes absentes ou rares, feedback constructif souvent absent, souci du manager d’être « aimé ».

  • Le style « laisser faire » (1,1)

Juste en dessous sur la grille de management, le style de gestion « 1,1 », appelé par Blake et Mouton style « laisser faire » démontre un souci minimal pour la production et pour les personnes.

Ce style de management caractérise un désir d’éviter la responsabilité et d’exercer un minimum d’effort. Le manager se contente d’obtenir des résultats qui viennent facilement à lui sans trop d’effort sur le plan de l’organisation matérielle ou sur l’adhésion du personnel. Le manager ne met pas de pression sur ses collaborateurs et il maintient les choses en l’état en s’appuyant sur les routines.

Risques du management laisser faire : dysfonctionnement chronique de l’organisation, risques de démotivation, de baisse de production, de perte de repère pour l’ensemble de l’équipe, voire l’ensemble de l’entreprise, difficultés du manager pour faire face à son propre positionnement par manque d’engagement, d’affirmation de soi ou par manque d’intérêts, priorité donnée par le manager aux apparences et à sa position et son confort personnel plus qu’à la réussite de l’organisation… Ce qui provoque le découragement, l’obsolescence des équipes et une organisation à tendance bureaucratique.

  • Le style compromis (5,5)

Au centre de la grille, ce style de management est appelé par Blake et Mouton style de « compromis » ou « politique » car, les tentatives de management en « 5,5 » maintiennent un équilibre entre les deux préoccupations. Le manager cherche à équilibrer les impératifs de la production et le maintien d’un bon moral des collaborateurs. Les exigences sont modulées et modérées. Ce style de management n’assure pas la cohérence ni la stabilité du management. Le manager n’est pas toujours réaliste sur ses capacités de management. Il se pense le manager de la mesure et de l’équilibre, celui qui sait arbitrer entre les impératifs des résultats et le climat relationnel. En fait, quand tout est calme et les objectifs en vue, il adoptera une attitude paternaliste et en cas de difficultés, il adoptera le rôle du manager autocrate sans défaillance.

Ce style de management est souvent associé à la gestion des groupes de spécialistes où des groupes projet où tous les membres de l’équipe sont considérés comme des collègues ou des associés.

Les effets pervers du management « compromis » : en voulant tout concilier, les résultats peuvent demeurer moyens et l’équipe en-deçà de sa performance optimale. Les lignes directrices et la stratégie de mise en action sont insuffisamment définies. Si la mer est calme et les objectifs sont en vue, les risques porteront sur l’obsolescence et la perte de qualité. Si la mer devient agitée, les risques sont du côté de l’épuisement et du désengagement.

  • Le style démocratique (9,9)

Enfin, la position « 9,9 » sur la grille de Blake et Mouton décrit un style « catalyseur » ou appelé aussi « intégrateur » ou démocratique selon les traductions.

Le manager s’investit à fond aussi bien du côté de l’organisation que du côté des relations humaines. Il optimise les ressources humaines et les compétences individuelles et collectives pour l’atteinte d’objectifs partagés.

Le manager vise le moyen terme et est attentif à constituer son équipe, la motiver et il favorise le développement par la délégation et la formation au quotidien. La notion d’équipe est importante, le manager accompagne ses collaborateurs dans leur évolution de carrière. Il incite ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel et privilégie une communication bidirectionnelle.

L’implication et la participation de chacun sont maximales. L’ intelligence collective est mise au service de l’organisation. Le manager forme ses équipes par l’analyse des problèmes, que ceux-ci soient techniques ou relationnels, et la mise en place d’une « organisation apprenante ».

Les avantages selon Blake et Mouton qui privilégient ce type de management sont nombreux.

Ce style de management induit des performances élevées, une meilleure gestion des conflits et de la décision et des rapports humains fondés sur la confiance et sur le respect mutuel.

Un modèle trop idéal ?

Ce dernier style est présenté par Robert Blake et Jane Mouton comme l’approche la plus efficace et comme un modèle vers lequel tout manager devrait idéalement tendre.

Le style démocratique est à l’origine du leadership altruiste. Celui-ci est basé sur le principe que la meilleure façon d’encourager les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes est de s’intéresser à eux.

Le manager semble cumuler toutes (trop ?) les qualités personnelles : il est une personne ouverte d’esprit, charismatique et souvent inspirante, un meneur d’hommes très impliqué. Il accomplit un travail montrant des valeurs élevées de responsabilité et d’exigences.

L’attitude 9.9 prescrite par Blake et Mouton est extrêmement difficile à intégrer pour beaucoup. Elle nécessite un gros travail personnel et ne met pas à l’abri des changements d’attitudes. Si certains pense être 9.9 mais que de temps en temps il leur semble nécessaire d’endosser une autre attitude, ce ne sont pas des 9.9 mais des 5.5  manageant pas le compromis…

Pertinence et limites de Blake et Mouton

La matrice de Blake et Mouton permet de définir conceptuellement les grands contours des différents types de management et permet à tout manager de pouvoir prendre conscience et d’objectiver son mode de management dominant.

C’est un outil intéressant pour le manager mais il ne suffit pas en soi à adapter et/ou corriger son mode de management. Il reste un modèle, certes insuffisant, mais extrêmement solide à partir du moment où l’on recherche tout autant le développement de la personne que la production. Et comme le premier favorise le second…

Chacun des styles de Blake et Mouton doit être évalué en fonction du point de départ du manager : sa capacité à définir des objectifs de manière précise et de soutenir son collaborateur en lui fournissant les apports nécessaires pour l’aider à grandir.

Sans tenter de passer en revue les autres recherches sur le management et leurs enseignements depuis l’énoncé de la théorie en 1964, il est possible d’identifier certains points plus faibles de l’analyse de Blake et Mouton, qui reste un apport considérable.

1.    Le modèle ne prend pas suffisamment en compte la flexibilité du manager ni sa capacité d’adaptation.

Certains leaders sont flexibles et possèdent parfois plusieurs types de management avec lesquels ils jonglent au gré de leur position dans l’organisation, de leur ambition ou des situations. Comme on l’a déjà noté ils se retrouvent alors rangés  – sans le savoir en général  – dans le style compromis

2.    L’analyse de Blake et Mouton ne prend pas ou peu en compte les interactions entre les managers et leurs collaborateurs.

Au lieu d’utiliser un seul style, les bons managers peuvent et doivent changer leurs styles de management en se basant sur la compétence et l’expérience de la population dont ils sont les leaders ainsi qu’en fonction des détails de la tâche.

En effet – remarquent P. Hersey et K.H. Blanchard – un même style peut être efficace ou inefficace selon les situations et perçu de façon positive ou négative selon les collaborateurs considérés comme globalement mûr ou comme manquant de maturité dans leur relation au travail.

Ce qui semble important à retenir, c’est que chaque message que le manager envoie à son équipe provoque des comportements d’engagement ou de protection.

Ils distinguent 3 niveaux de maturité au travail :

  • Maturité faible D1 : les collaborateurs n’ont pas les connaissances nécessaires et sont peu motivés.
  • Maturité moyenne-faible D2 : malgré un manque de connaissance, les collaborateurs sont motivés.
  • Maturité moyenne-élevée D3 : malgré les connaissances, les collaborateurs sont peu motivés.

3.    Enfin, la critique de modèle de Blake et Mouton peut se lire dans les différentes thèses de la contingence.

Les différents tenants de la théorie de la contingence (la théorie de la contingence de Fiedler, la théorie du cheminement critique de House ou le modèle Vroom-Jago) qui ne seront pas développés ici, remettent ainsi en partie en cause les thèses de Blake et Mouton ou y apportent des compléments.

Les raisons de la supériorité de tel style sur tel autre sont fonction des caractéristiques de la situation et du degré d’influence et de contrôle que lui confère – ou non – cette situation.

House distingue :

  1. Les facteurs de contingence environnementaux : structure des tâches, modèle hiérarchique et de leadership, comportements du leader.
  2. Les facteurs de contingence personnelle : maîtrise, expérience, compétence estimée

4.     L’une des principales limites du modèle de Blake et Mouton repose dans une version idéalisée et encore théorique du manager dans sa relation au travail.

La vision développée ne prend pas ou partiellement en compte les données de la personne et sa relation au travail dans et hors de son rôle de manager :

  • « Ses intérêts personnels et professionnels.
  • Ses aptitudes.
  • Ses compétences.
  • Ses connaissances.
  • Ses qualités personnelles.
  • Ses conditions de travail et son rôle dans l’entreprise, son service, et dans la prise de décision …
  • Son positionnement sur le marché de l’emploi »

Source : Dominique Clavier et Annie Domizio, Sur les chemins du travail (voir bibliographie, certains des travaux et diagnostics de Human Research sur le management et la relation au travail sont repris dans cet article ).

Surtout, comme tous les modèles, il est par nature simplificateur et daté face aux évolutions des modèles d’entreprise, de la société et de la relation au travail.

Il minimise notamment les évolutions de l’entreprise et sa digitalisation encore absentes lors de sa conception et celle du management, notamment du management intermédiaire. Il ne peut non plus prévoir le déclin des tâches routinières et prévisibles en parallèle ou au détriment des tâches peu structurées et imprévisibles dans un monde où s’imposent l’immatériel et un véritable management des savoirs et des compétences.

Blake et Mouton consultants !

Pour finir, un clin d’œil aux professionnels du conseil !

En 1955 Robert Blake et Jane Mouton fondèrent la société « Méthodes Scientifiques » afin de fournir des services de conseil basée sur l’application au monde du travail des idées de la science du comportement.

La société s’est développée afin de proposer des programmes de consulting à des organisations dans plus de 30 pays dans le monde dans les domaines de l’apprentissage individuel, de constitution d’équipe (team building), de résolution des conflits et de modélisation stratégique de prise de décisions.

Leur concept de la Grille managériale fut testé et développé à travers la mise en œuvre d’un programme de développement organisationnel auprès du pétrolier américain Exxon Corporation.

La théorie de la grille fut utilisée comme point de départ pour l’élaboration de programmes de développement dans les organisations suivant une approche en six phases :

  1. Une grille de séminaire ;
  2. un Développement de l’équipe ;
  3. Un développement Inter-groupe ;
  4. L’établissement d’objectifs et une stratégie de développement ;
  5. La mise en œuvre ;
  6. La Stabilisation.

Une preuve, s’il en fallait une, de la pertinence de la grille de Blake et Mouton dans le conseil et l’accompagnement des managers.

le questionnaire de Blake et Mouton

Test Blake & Mouton

Ce test permet de discerner si votre style de management est axé sur les hommes ou plutôt sur les tâches.
Prenez le temps de bien lire les questions (le temps à consacrer est d’environ 15 minutes).
Choisissez pour chaque question parmi les 5 niveaux de réponse (jamais, rarement, parfois, souvent, très souvent, toujours).

  1. J’encourage mon équipe à participer aux décisions et j’essaye de mettre en pratique leurs idées et suggestions.
  2. Rien n’est plus important que d’accomplir une tâche ou d’atteindre un objectif.
  3. Je surveille le planning pour assurer que la réalisation des projets se fait dans les limites du calendrier.
  4. J’aime bien encadrer les gens et leur enseigner de nouvelles procédures et de nouvelles tâches.
  5. Plus la tâche est compliquée et plus elle me passionne.
  6. J’encourage mes employés à être créatifs dans leur travail.
  7. Lorsque je supervise l’accomplissement d’une tâche complexe, j’en vérifie chaque détail.
  8. Il m’est aisé de mener de front plusieurs tâches complexes.
  9. J’aime lire articles, livres et revues spécialisées sur la formation, le leadership et la psychologie, et ensuite appliquer mes connaissances nouvellement acquises.
  10. Lorsque je rectifie une erreur, je me soucie peu de l’avenir de mes relations avec mes collègues.
  11. Je sais gérer mon temps de manière très efficace.
  12. Je prends plaisir à expliquer à mes employés une tâche ou un projet dans ses moindres détails.
  13. Il m’est très facile de diviser un projet important en plusieurs tâches aisément gérables.
  14. Rien n’est plus important que de s’entourer d’une bonne équipe.
  15. J’aime analyser les problèmes.
  16. Je respecte l’expertise et la responsabilité des autres.
  17. Conseiller mes employés sur la meilleure façon d’améliorer leur résultat et leur attitude n’a jamais été un problème pour moi.
  18. J’aime lire des articles, des livres et des revues spécialisées qui me permettent d’apprendre de nouvelles procédures que je peux ensuite mettre en pratique.

http://www.166e-focus.nc/BlakeMouton.html

Bibliographie

Robert R. Blake et Jane S. Mouton, The managerial grid : key orientations for achieving production through people, Houston, Texas., Gulf Pub., 1964

Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Les deux dimensions du management, Les Éditions d’Organisation, 2e éd., 1983 (en français)

Questionnaire de Blake et Mouton, http://www.166e-focus.nc/BlakeMouton.html

Wikipedia, Grille managériale Blake et Mouton, https://fr.wikipedia.org/wiki/Grille_manag%C3%A9riale_(Blake_et_Mouton)

Wikiberal, Grille managériale, https://www.wikiberal.org/wiki/Grille_manag%C3%A9riale

Grille de Blake et Mouton, 26 avril 2016, Du manager au leader agile, http://dumanagerauleaderagile.blogspot.com/2016/04/grille-de-blake-et-mouton.html

Grille de Blake et Mouton, Manager Go, avril 2020, https://www.manager-go.com/management/grille-de-blake-et-mouton.html

Le manager et la motivation Et si c’était le style de management qui faisait la différence ?  Isabelle Grand, IAE de Caen http://iaelearning.unicaen.fr/depot_iae/1617/LME/001_2032/pub/001_2032_M/pdf/001_2032_M.pdf

Accompagner sur les chemins du travail, Dominique Clavier et Annie Di Domizio, Editions septembre, nouvelle édition 2014

Human Research,  www.human-research.com et http://learning.human-research.com

Robert J. House, « A path-goal theory of leader effectiveness », Administrative Science Quarterly, 16, pp321-339, 1971

Ken H. Blanchard et Paul Hersey, “Life-cycle theory of leadership”, Training and Development Journal, 23, pp26-34, 1967

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